Главная

Статьи

Библиотека статей

Маркетинг

Разработка стратегии CRM: В поисках сущности управления отношениями с клиентами

«Частность существования» покупателей

«Если искусство чему-то и учит (и художника – в первую голову), то именно частности человеческого существования… Будучи наиболее древней – и наиболее буквальной – формой частного предпринимательства, оно вольно или невольно поощряет в человеке именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности – превращая его из общественного животного в личность»
(И. Бродский, «Нобелевская лекция»).

Удивительным образом мысли, сформулированные и озвученные поэтом, могут быть подхвачены новой идеологией маркетинга – маркетингом отношений. Эта идеология ставит под сомнение такое множество складывавшихся десятилетиями стереотипов маркетинг-менеджмента, что действительно требует для своего утверждения изящных аргументов.

Например, считалось бесспорным, что цель маркетинговой деятельности – создание такой единственной и неповторимой комбинации свойств продукта, его цены, методов продвижения и каналов распределения (всем известные «четыре Пи»), которая обеспечит преимущество компании перед всеми конкурентами.

Почувствовав это преимущество, покупатели будут притягиваться к продукту фирмы, как металлическая пыль к магнитному полю… пока столь же весомое преимущество не создаст другая фирма.

Силами своего маркетингового отдела предприятие анализирует ситуацию в отрасли. Маркетологи постоянно следят за соотношением сил, поведением конкурентов, каждого из которых надо «знать в лицо». «Частность существования» покупателей никого не волнует. Информация о клиентах крайне скудна и содержится, в основном, в сбытовых отчетах.

Такой подход вполне оправдан для производителей, которые сталкиваются со считанным набором конкурирующих брэндов и миллионами географически разобщенных конечных покупателей. Однако он абсолютно неприменим для торговой фирмы, действующей, к примеру, на городском оптовом рынке.

Компания предлагает сотни и даже тысячи наименований товаров. Пытаться уследить за конкурентами, чтобы определить оптимальный ассортимент и цены, невозможно. Период времени, необходимый для сбора и обработки нужной информации, в большинстве случаев будет превышать время, за которое конкурирующие фирмы сменят товарный ассортимент.

Торговой фирме приходится либо вообще «забыть» о маркетинге, либо использовать методы маркетинга отношений: ставить целью не достижение абстрактного преимущества перед конкурентами, а способность поддерживать отношения с покупателями через индивидуализированные каналы продвижения, использование менеджеров по продажам, ассортимент, цены и системы скидок, способы доставки. Задача компании – «поощрить» в покупателе «именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности».

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик. Это и предопределило появление в начале минувшего десятилетия маркетинга отношений (relationships marketing). Роль катализатора в его распространении играют информационные технологии (ИТ). Они радикально меняют любые (не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Неслучайно название соответствующего программного обеспечения – Customer Relationships Management (CRM) – признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии (Ryals and Knox, 2002).

Маркетинг отношений и CRM неразделимы, как душа и тело. Однако в ходе стремительного развития соответствующего сегмента ИТ-рынка возникли и назрели «диалектические противоречия». Так, по оценкам Gartner Group, около 55% CRM-проектов не приносят ожидаемых результатов.

Исследование Bain & Company привело к еще более шокирующим выводам: каждый пятый из более чем 450 опрошенных американских топ-менеджеров признался, что CRM-инициатива повлекла за собой ухудшение отношений с покупателями. Причина – игнорирование стратегических аспектов CRM в области маркетинга и внутриорганизационных изменений (Rigby, Reichheld and Schefter, 2002).

Для России, где рынок CRM находится в зачаточном состоянии, все вышесказанное звучит как предостережение. Обзор вебсайтов отечественных консультационных и ИТ-фирм показал: на единственное предложение по разработке стратегии CRM можно встретить до пяти – по продаже программного обеспечения (как правило, локализованных версий зарубежных продуктов).

В данной статье обсуждается ряд важных вопросов, связанных с сущностью стратегии управления отношениями с покупателями. Автор не претендует на бесспорность выводов, а стремится дать универсальный взгляд на обозначенную проблему. Для этого в материал включены примеры, связанные как с рынками конечных потребителей (B2C), так и с рынками покупателей-организаций (B2B).

Быть CRM или не быть – вот в чем вопрос

Большинство статей, посвященных интересующей нас теме, рассматривают CRM как «луч света в темном царстве», способный вывести компанию из непроходимых джунглей конкуренции, «закрепив» за ней N-ное число клиентов.

Пафос подобных публикаций, за которыми нередко стоят ИТ-компании, очевиден. Принимая стратегическое решение о начале проекта, связанного с CRM, важно суметь отделить «зерна» реальной потребности компании в маркетинге отношений от «плевел» рекламных акций, продвигающих программное CRM-обеспечение.

Все могут вспомнить хотя бы один пример коммерческой неудачи товаров и услуг массового спроса. Пожалуй, самое яркое из недавних событий – провал глобальной спутниковой связи IRIDIUM. Покупатели могут принять, а могут и отвергнуть инновационные инициативы компании, пусть и прикрытые намерением удовлетворить их потребности. Мероприятия, осененные идеей создать, поддержать и развить долгосрочные отношения с клиентами, также не всегда бывают поддержаны последними.

Маркетинг отношений оправдает себя, если покупатель увидит в отношениях с фирмой самостоятельную ценность. В противном случае он будет «перебегать» от конкурента к конкуренту в поиске более низких цен, а инвестиции предприятия в реализацию CRM-стратегии пойдут прахом.

Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см., например, Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из них основаны на известной теории транзакционных издержек.
Такие издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение сделки. Например, собираясь поменять стоматолога, человек прилагает определенные усилия, чтобы получить отзывы от пациентов других специалистов и оценить уровень качества предлагаемых услуг.

С другой стороны, транзакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке и ее, опять же приложив усилия, придется донести до нового врача. Перечисленных затрат можно избежать, если оставаться клиентом одного дантиста.

Теория транзакционных издержек может отчасти объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. Однако у организаций есть и другая причина создавать долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.

Качество и доступность некоторых товаров и услуг делового назначения играют стратегическую роль в выполнении предприятием производственных задач. Возникает необходимость в создании долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

Огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие категорий приобретаемых товаров и услуг требуют сформировать дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого можно использовать матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П. Кральиком (Kraljik, 1983).

Этот метод, в частности, применяет транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия). В последние семь лет ежегодный объем закупок фирмы, ведущей свои операции в более чем 20 странах мира, составлял не менее 2,5 млрд. долларов США.

Приобретаемые товары и услуги делятся, в зависимости от функционального назначения, на 61 категорию. Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного:
а) операционного риска, который связан с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk);
б) финансового риска, который связан с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure).
Увеличение рисков предполагает более сложную модель закупок (см. Рис.1).

Простейшая модель – организация тендера на поставку (характерна для закупок медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная – взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (продажа оборудования для буровых платформ, получение инжиниринговых услуг).

Очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи могут показаться достаточно «сырыми», так как, например, не учитывают фактор конкурентной среды.Однако в науке и консалтинге до сих пор нет согласия относительно этой всеобъемлющей методики. При самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние, оказываемое на организацию, но и характеристики внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь в статье.

CRM как массовая персонализация: «Можно объять необъятное»!

В настоящее время маркетинг отношений и традиционный маркетинг конкурируют друг с другом с такой же силой, как когда-то политэкономии капитализма и социализма. Стараясь быть внешне диаметрально противоположными, последние все же строились на едином базисе, одним из блоков которого выступал закон разделения труда. Подобным блоком в маркетинге является концепция сегментирования рынка, предполагающая дифференцированный подход продавца к удовлетворению нужд покупателей.

Традиционно сегменты воспринимались исключительно как сосредоточение массы индивидов, а предприятие персонализировало свой продукт исходя из представления о некоем «среднестатистическом» покупателе. Маркетинг отношений оперирует исключительно «сегментом одного» (segment of one) и при многочисленности клиентов компании предполагает «массовую персонализацию» (mass customization, см. Pine II, 1993).

Этот бизнес-термин, таящий логическое противоречие, как будто призван опровергнуть известный постулат Козьмы Пруткова о том, что нельзя объять необъятное. В основе решения – представление о компании, которая не просто производит заданный набор продуктов по четким стандартам и с четкими техническими условиями, но занимается индивидуальным взаимодействием с клиентами.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткий барьер между созданием и распространением продукта, а также – между созданием и дизайном. При маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес-процесс, направленный на решение конкретной проблемы клиента.

Важно, чтобы последний воспринимал фирму как детский калейдоскоп в своих руках, ожидая такого же неповторимого чувства удивления и восхищения.

С практическим применением массовой персонализации мы столкнулись задолго до появления самого понятия: в парикмахерской, где прическа клиента обсуждается перед началом стрижки, в ресторане, где готовятся только те блюда, которые посетитель выбрал в меню.

Неслучайно термин «маркетинг отношений» впервые введен специалистом по маркетингу услуг Леонардом Берри (Berry, 1983). Вооружившись инструментами CRM, компании, работающие в сфере услуг, могут сегодня добиваться потрясающих результатов в области массовой персонализации.

Показателен пример British Airways, описанный в одном из классических учебников по управлению отношениями с клиентами (Peppers etc., 134). Одним из ноу-хау компании является бортовая система отслеживания предпочтений покупателей (on-board customer-preference tracking). Учитываются даже такие детали, как подача питьевой воды в салоне.

Традиционно пассажиры могут попросить воду у стюардессы или самостоятельно подойти к специальной стойке в конце салона. Каково же было восхищение одной из пассажирок, которая, высказав однажды пожелание успокаивать взлетное волнение стаканом воды, получила в начале следующего рейса две маленькие бутылочки.

«Может показаться странным, – говорит один из менеджеров авиакомпании, – что такая мелочь, как вода, привлекла наше внимание. Однако те пенсы, в которые нам обошлись бутылочки, обернулись заветной лояльностью клиента».
Ошибочно полагать, что внедрение механизмов массовой персонализации в товарное производство означает отказ от конвейера и возврат к ремесленничеству.

Сложно найти товар с более стандартизированным процессом производства, чем покрышки для грузовых автомобилей. Американская компания Bandag открыла свой путь в применении массовой персонализации (Pine and Peppers, 1995).
Производитель решил вставить в резину выпускаемых шин компьютерные чипы, чтобы анализировать воздействие температуры, давления и числа оборотов. Это остроумное нововведение позволяет не только предоставить владельцу грузовика информацию о желаемом времени замены шин (сокращая финансовые потери от простоя автомобиля), но и планировать загрузку станций техобслуживания.

Такая CRM-инициатива дала положительные результаты сразу на двух уровнях: улучшились отношения с многотысячной армией конечных потребителей и с пятью сотнями коммерческих посредников фирмы.

Массовая персонализация не является привилегией отдельно взятых видов бизнеса. Цель исследований – найти баланс между требованиями покупателей и возможностями реализации персонализации на базе ресурсов компаний из любых отраслей.

Один из основных ресурсов предприятия – его персонал. Дальнейший разговор посвящен подходам к управлению персоналом в контексте требований, диктуемых маркетингом отношений – CRM.

CRM и «человеческий фактор»

« Клиент всегда прав» – таков основной закон фирмы, ориентированной на маркетинг отношений. Как на основе этого закона построить внутри компании правовое государство? Как сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое поведение с учетом удовлетворенности клиента?

Для достижения подобных целей наряду с внешним маркетингом существует внутренний (internal marketing). Его задача – корректировка методов управления персоналом фирмы.
В начале 2002 года большим тиражом вышла первая книга, специально посвященная внутреннему маркетингу (см. Pervaz and Rafiq). Это дает повод говорить о нем как об отдельной дисциплине.

Применение внутреннего маркетинга, как и массовой персонализации, связано, прежде всего, с оказанием услуг. Именно сервис предполагает непосредственный контакт между персоналом и клиентами фирмы.

В некоторых областях бизнеса клиенты часто не способны оценить качество главного процесса обслуживания. Для страховой компании, например, основные характеристики – оперативность и сам факт выплаты страхового возмещения. Однако судить о качестве работы фирмы нередко приходится по умению страховых агентов осуществлять продажи и заключать договора.

Значение контактного персонала в последнее время подчеркивается и в В2В маркетинге. Одним из нововведений стала концепция Key Account Management (см. McDonald etc., 2000).

Под термином Key Accounts принято понимать портфель отношений предприятия с ключевыми покупателями. Соответственно, специалист по сбыту получает должность Key Account Manager. Столь гордое наименование подчеркивает меняющуюся миссию сотрудника: вместо продажи всего, что производится, он должен сделать родное предприятие производящим только то, что продается.

Очевидно, что ожидать эффективных переговоров от представителя компании, который не получает своевременно зарплату или делит рабочее место с кем-то еще, довольно сложно. Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга гласит: имея немотивированный персонал, компания никогда не сможет добиться удовлетворенности клиентов.

Фирма должна рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) – предмет внутреннего маркетинга (Pervaz and Rafiq 2002, 4).

Возрастающие обязанности контактного персонала (который, как правило, находится на самой нижней ступени организационной иерархии) несовместимы с его ограниченными правами.

В бюрократической организации поведение работника определяют должностные инструкции, а не внутренние установки человека. Используя политику административного кнута и пряника, можно заставить подчиненного приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и выключать за собой свет. Однако добиться от него улыбки в сложном разговоре с покупателем таким способом невозможно. Поэтому отказ от иерархической системы управления в пользу командной работы, ориентированной на бизнес-процессы, является одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга (как и реинжиниринга, и других современных концепций менеджмента).

Свидетельство реализации этого условия – увеличение автономии контактного персонала, то есть наделение сотрудников правом принимать больше самостоятельных решений (Pervaz and Rafiq 2002, 70 – 91).

Инициатива по развитию автономии была, в частности, реализована американской компанией Eastman Chemical Company в 1987 году. Предварительно фирма провела внутреннее исследование и принципиально отказалась увеличивать свободу сотрудников, которые: а) равнодушно относились к этой возможности; б) не обладали должными способностями; в) не имели личного авторитета среди коллег (Pervaz and Rafiq 2002, 237 – 245).

В целом методы внутреннего маркетинга должны ужесточать существующие подходы к приему и увольнению персонала, горизонтальному перемещению и должностному повышению.
Новейшая теория внутреннего маркетинга предлагает рассматривать услуги, предоставляемые внутри компании, наравне с услугами для внешних покупателей. Примером внутреннего сервиса может служить установка программного обеспечения, выполняемая техническим отделом фирмы для любого другого отдела.

Соответственно, к категории контактного персонала можно отнести большинство сотрудников организации и определить внутренний маркетинг как интегральную политику управления кадрами.

« Бизнес не имеет национальности, национальность есть у денег» – сказал один из зарубежных политиков о свободе перемещения капитала в международной экономике. Стимулировать к реализации стратегии CRM могут только надежды на окупаемость инвестиций и рост прибыльности компании. Рассмотрев два основных направления таких инвестиций (в новые бизнес-процессы и персонал), обратимся к рациональным началам управления отношениями с клиентами.

«Брак по расчету», или Экономика отношений с покупателями

Известно: учет решает все. Применяемая предприятием методика управленческого учета должна соответствовать уровню стратегии, которую оно собирается реализовать.

Стратегия CRM играет здесь важную роль, так как разрушает учетные стереотипы, которые издавна сложились в бизнесе и до сих пор являются основой учебных курсов всевозможных бизнес-школ и университетов.

Традиционно маркетинговая составляющая учетной информации сводилась к отчетам о сбыте на отдельных рынках и данным о рентабельности стандартных товаров и услуг, предназначенных для этих рынков. В маркетинге отношений на первое место выходят процессы, связанные с решением проблем покупателя.

Управлять отношениями с помощью выделенной группы показателей неэффективно. Чтобы избежать неожиданных убытков, следует представлять себе различия в стоимости бизнес-процессов, то есть оперировать цифрами рентабельности отношений с конкретным клиентом.

Несоответствие традиционных учетных технологий меняющимся реалиям признал Питер Друкер (Drucker 2001, 97). 90-летний патриарх менеджмента венчает на трон современной учетной технологии так называемый activity based costing (ABC) – технологию пооперационного учета затрат.

ABC раздвигает границы прежнего подхода, согласно которому достаточно знать стоимость набора стандартных операций, однозначно равную себестоимости конечного продукта. Некоторые процессы могут присутствовать, а могут и не присутствовать в решении, предлагаемом клиенту (как бутылочки с водой в примере о массовой персонализации в British Airways). Для расчета уникальной стоимости решения необходимо использовать инструменты ABC.

Привести детальные примеры, знакомящие с практикой внедрения ABC в рамках стратегии CRM, довольно сложно, так как методы управленческого учета считаются коммерческой тайной предприятия.

Одна кипрская торговая фирма, занимавшаяся коммерческим посредничеством в сфере продажи текстильных изделий, согласилась раскрыть секреты, запретив указывать свое название (Yorke and Droussiotis, 1994).

Компания провела тщательный аудит всех существовавших статей затрат с целью перенести общую себестоимость деятельности на операции продаж отдельным покупателям.

В первую группу вошли статьи, напрямую относящиеся к этим операциям: комиссионные менеджерам по продаже; невыплаченные долги, относимые на убытки; затраты на аренду автомобилей для клиентов и организацию для них развлекательных мероприятий; расходы на телефонную связь с покупателями и почтовые отправления.

Вторая группа включала расходы, которые только условно можно отнести к взаимодействию с клиентами: оклады менеджерам и часть зарплаты директора в соответствии с количеством часов, отведенных на коммерческие переговоры. Время, уделяемое специалистами конкретным покупателям, послужило основой для окончательного распределения затрат.
В третью группу попали накладные расходы (например, плата за электричество), которые для получения учетного результата можно было лишь поделить на общую численность клиентов.

Выручка, полученная от покупателя в определенный период времени, позволила рассчитать доходность отношений и расположить клиентов в порядке убывания прибыльности.
Согласно методике консультационной компании Peppers & Rogers, клиенты, отношения с которыми приносят желаемую прибыль, именуются наиболее ценными покупателями (Most Valuable Customers, MVC). Однако анализ текущей доходности не позволяет сказать, каков потенциал ее роста в будущем.
Компания предлагает выделять среди «не MVC» клиентов, с одной стороны, наиболее быстрорастущих покупателей (Most Growable Customers, MGC), с другой – покупателей с потенциалом ниже нуля («Below Zero» Customers, BZ).

Первые требуют столь же пристального внимания, как MVC. На BZ можно и нужно экономить, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи сообщениями по электронной почте и т. д.(Peppers etc., 354-357).

В ходе консультационного проекта, проведенного Peppers & Rogers для американской авиакомпании, был сформирован набор критериев, по которым следует отделять быстрорастущих покупателей от покупателей BZ.

К MGC относились все, кто:

• совершал не менее 12-ти поездок в год;

• не менее чем в шести поездках прибегал к услугам данной авиакомпании;

• покупал не менее половины билетов вне специальных предложений;

• участвовал в программе, мотивирующей совершать частые полеты;

• был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

Необходимость анализировать экономические выгоды от отношений с покупателями формирует требования к политике управления этими отношениями. Эта сложная и ответственная задача предполагает наличие творческого подхода к выработке методики, способности собрать многогранную и неординарную информацию.

Заключение

Автор не ставил целью описать перечень шагов, которые необходимо сделать для реализации стратегии CRM. Вникнуть в сущность проблемы, не привязанной к нуждам конкретных отраслей, можно, отказавшись от методики, используемой при составлении консалтинговых отчетов.
Возникает справедливый вопрос: «Где здесь хотя бы слово о роли современных информационных технологий, требования к которым должен знать любой практично мыслящий профессионал?»
Вспомним пример с шинами для грузовых автомобилей. Компьютерная начинка, вставленная в резину, не привела к повторному изобретению колеса. Шины, как и прежде, выполняли свою основную функцию, но дали водителям и владельцам машин новые возможности в использовании грузовика.
Информационные технологии, которыми начиняется тело социального организма (фирмы), не совершают внутри этого тела ничего сверхъестественного и противоестественного. Они лишь дают менеджерам и консультантам уникальные возможности для использования существующих и независимых от этих технологий управленческих теорий.
Говоря о клиентах, следует понимать, что эффективно и оперативно обрабатывать имеющуюся информацию о них можно, только имея «клиент-серверную» базу данных. Как поступить, когда в той или иной степени данные о клиентах уже используются в других приложениях организации? Возникает необходимость интегрировать CRM-модуль в общую корпоративную информационную систему предприятия.
Решение ERP возьмет на себя сбор и обработку всей учетной информации, в соответствии со сложнейшими задачами ABC.
Модуль, отвечающий за управление персоналом, придется переработать исходя из потребностей внутреннего маркетинга.
Даже когда контактный персонал заменяется Web-интерфейсом, значение внутреннего маркетинга не уменьшается. Чтобы сделать сайт максимально удобным, команда разработчиков должна, прежде всего, руководствоваться интересами клиентов.

Массовую персонализацию в большинстве случаев трудно реализовать без использования инструментов автоматизированного проектирования (Computer Aided Design, CAD). Их следует интегрировать в ERP-систему, чтобы обеспечить автоматический запуск персонализируемых продуктов в производство.

Если бы статья строилась на перечислении названных инструментов с описанием выгод, которые они дают для управления отношениями с клиентами, картина получилась бы нестройная. Программы многофункциональны, с одной стороны, и недостаточны для достижения целей маркетинга отношений – с другой.

Это еще раз подтверждает истину, что правильное применение информационных технологий в бизнесе возможно лишь тогда, когда до конца осознается их управленческая сущность.

Список литературы

1. 1. Berry, L.L.. Relationship Marketing, in: Emerging Perspectives on Services Marketing, L.L.Berry, G.L.Shostak, and G.Upah, eds., Chicago: AMA, 1983, pp. 25-28.

2. 2. Bendapudi, Neeli, Berry, Leonard L. Customer’s motivations for maintaining relationships with service providers, Journal of Retailing, 73 # 1, 1997, pp. 15-38.

3. 3. Drucker. Peter F. The Essential Drucker. Ch.7 Management’s New Paradigms, Butterworth Heinemann, Oxford. 2001.

4. 4. Dwyer, F Robert, Paul H. Schurr, and Sejo Oh.. Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 51 # 2, 1987, pp. 11-27.

5. 5. Kraljik, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61, # 5, 1983, pp. 109-118.

6. 6. McDonald, M., Rogers, B., Woodburn, D.. Key Customers. How to manage them profitably. Butterworth Heinemann. Oxford. 2000

7. 7. Peppers, D., Rogers, M., Dorf, B.. The One to One Fieldbook. Captone Publishing Lmtd. Oxford. 1999.

8. 8. Pervaz, A., Rafiq, M.. Internal Marketing: Tols and Concepts for Customer-Focused Management. Butterworth Heinemann. Oxford. 2002

9. 9. Pine II, J.. Mass Customization. The New Frontier in Business Competition. Harvard Business School Press. Boston. 1993.

10. 10. Pine II, J., Peppers, D.. Do you want to keep your customers forever? Harvard Business Review, 73 # 2, 1995, pp. 103-114.

11. 11. Ryals, L., Knox, S.. Cross-Functional Issues in the Implementation of Relationships Marketing Through Customer Relationships Management, European Management Journal, 19, # 5, 2001, pp. 534-542.

12. 12. Rigby, Darell K., Reichheld, Frederick F., Schefter P.. Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, 19, # 2, 2002, pp. 101-109.

13. 13. Storbacka, K., Strandvik, T., Gronroos, Ch.. Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality, International Journal of Service Industry Management, 5, # 5, 1994, pp. 21-38.

14. 14. Yorke, D., Droussiotis, G.. The Use of Customer Portfolio Theory. An Empirical Survey, Journal of Business and Industrial Marketing, 9, #3, 1994, pp. 6 – 18

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение