Главная

Статьи

Библиотека статей

Маркетинг

Предлагаемая в статье методика была разработана на основе опыта реализации значительного количества проектов в области организации маркетинга, анализа отечественных и западных разработок и современных тенденций.

Мы хотели бы привести типичный проект организации системы маркетинга на крупном промышленном предприятии.

Предприятие относится к химической отрасли, имеет огромный ассортимент продукции, долгосрочные налаженные связи и снижающиеся в последнее время показатели деятельности.

Как обычно, консультанты начинают решение проблем на предприятии с диагностики.

Давайте рассмотрим, какие ключевые проблемы в области маркетинга не позволяют российским промышленным предприятиям добиться высокой конкурентоспособности.

В процессе 3-х дневного обучения ключевых сотрудников и руководителей “маркетинговых” служб предприятия были выявлены следующие основные проблемы:

Это делает работу системы маркетинга и сбыта на ключевых рынках совершенно неэффективной и неповоротливой. Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику.

2. Коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж.

Даже если не обращать внимания на слишком широкий ассортимент, маркетинговые коммуникации осуществляются в крайне ограниченном объеме. Кроме того, в связи с проблемой №1 они совершенно не концентрированы, распылены по всем сегментам рынка.

3. Дисбаланс в сторону аналитики в сравнение с активными действиями.

Значительную часть времени маркетологов и сбытовиков занимают аналитические процессы и работа с документацией. При этом катастрофически не хватает кадров. Ситуация отягощена системой ИСО, поддержание которой отнимает до 15% рабочего времени.

Ответственность за всю систему маркетинга и сбыта на предприятии не закреплена за конкретным руководителем, поэтому вопросы решаются через систему согласования и совещаний по множеству различных вопросов. Отсутствует единый координирующий орган либо руководитель, отвечающий за принятие и реализацию стратегических решений. При этом вопросами стратегического маркетинга занимаются все отделы, начиная от менеджеров по продажам и заканчивая сотрудниками лаборатории. В результате основные процессы маркетинга становятся запутанными и неконтролируемыми.

Нет целостной системы оценки и улучшения результатов маркетинговых мероприятий, поэтому их эффективность довольно низка. Анализ эффективности отсутствует на всех трех уровнях системы маркетинга: оценка процессов стратегического маркетинга, оценка процессов оперативного маркетинга, оценка эффективности реализации маркетинговых планов.

Политика ценообразования разрозненна, не способствует привлечению новых клиентов, что является следствием проблем 1 и 4. Бывают случаи, когда товар продается по цене, установленной планово-экономическим отделом, которая соответствует целевой норме рентабельности, тогда как в действительности такая цена оказывается в несколько раз ниже рыночной.

Слабая структурированность системы маркетинга приводит к размытым целям отделов и конкретных сотрудников. Очень сложно оценить роль каждого сотрудника в общем процессе. Отсюда неэффективная система мотивации и контроля личной эффективности.

Как показывает наша практика, выделенные проблемы характерны для многих промышленных предприятий. Что примечательно, описанные проблемы, чаще всего, в том или ином виде осознаются руководством предприятия. В нашем случае они нашли отражение в ключевых задачах, поставленных перед руководителями “маркетинговых” служб до начала обучения:

Достижимы ли эти задачи без изменения структуры и процессов маркетинга на данном предприятии? Для ответа на этот вопрос стоит заново перечитать изложенные в начале статьи проблемы.

Для построения эффективной системы маркетинга и решения выявленных проблем мы использовали следующую обобщенную модель:

На данной схеме представлены принципиальные решения в области маркетинга для описываемого предприятия.

Слева на схеме – уровни маркетинга: стратегический, операционный уровень, уровень реализации.

Уровни расположены иерархически, каждый верхний уровень планирует и контролирует деятельность нижнего уровня, фактически осуществляя полное руководство более низким уровнем.

Так, стратегический уровень маркетинга разрабатывает стратегический план для выполнения на операционном уровне.

На операционном уровне стратегический план детализируется до конкретных маркетинговых планов по продуктово-рыночным направлениям.

На уровне реализации маркетинговые планы осуществляются в виде конкретных действий по поиску клиентов, непосредственной продаже, рекламных и PR мероприятий.

К ним мы относим внешние профессиональные организации, способные выполнять определенные процессы системы маркетинга и сбыта на различных уровнях (исследовательские институты, PR, рекламные, аналитические агентства, дилеры, оптовики и т.д.)

Используя такие организации, предприятие всегда может оптимизировать свой маркетинг, поручив им рутинные процессы, на которые сотрудники предприятия затрачивают гораздо больше времени.

Предприятие может также поручить сторонним организациям наиболее важные процессы в сфере маркетинга, если квалификации собственных сотрудников не хватает, или предприятие не может позволить себе содержать специалистов высокого уровня.

В итоге либо снижаются затраты, либо растет результативность маркетинга.

Но для эффективной оптимизации процессов маркетинга нужно иметь представление, какие процессы маркетинга действительно необходимы и важны предприятию. Какова квалификация собственных сотрудников. Какова специализация, квалификация и стоимость услуг сотрудников сторонних организаций.

Очевидно, необходима единая координация системы маркетинга и сбыта. Обычно в организационной структуре это реализовано в форме должности директора по маркетингу, либо заместителя по маркетингу. Координировать и нести ответственность должен единый стратег, и практика показывает, что большинство проблем на предприятиях возникает по причине отсутствия единого руководители системы маркетинга.

Действительно, каждый из уровней маркетинга предполагает различные качества, навыки и знания персонала, различные функции, задачи и методы работы.

В нижней части схемы, в кружочках, отражены ключевые принципы объединения продуктов и рынков в стратегические бизнес-единицы. Таким образом, операционный маркетинг в различных стратегических бизнес-единицах может существенно отличаться в силу следующих факторов: специфики рынков, продуктов, конкурентов, способов работы с клиентами и пр.

Чаще всего это задача решается в форме стратегического совета. Регламент и задачи подобного органа – тема отдельного обсуждения, но, в общих чертах, основные задачи совета – это координация деятельности СБЕ, перераспределение инвестиционных и маркетинговых ресурсов между СБЕ, сокращение неперспективных СБЕ, согласование маркетинговых планов СБЕ.

Учет возможности выполнения части функций сторонними организациями, либо внутренними службами, работающими по принципу самоокупаемости и внутреннего ценообразования.

Верхний уровень разрабатывает планы для нижнего уровня, принимает отчет по реализации планов, оценивает эффективность реализации, корректирует план.

Нижний уровень собирает и предоставляет информацию, важную для принятия решений на более высоком уровне системы маркетинга и сбыта, отчитывается по реализации установленного плана.

В модель включено сервисно-консультационное направление деятельности на уровне реализации, так как это становится все более распространенной и прибыльной практикой на промышленных предприятиях. Таким образом, ключевые сотрудники системы маркетинга на последнем уровне – это менеджеры по продажам и специалисты по продуктам, чья основная задача - непосредственная работа с клиентами и адаптация продукции под конкретные запросы клиентов.

Все эти принципы представляют собой результаты решения практических задач, которые наиболее часто возникают в ходе проектов по организации маркетинга. Именно поэтому возникла необходимость их обобщения в единую схему, которую можно использовать как карту при анализе и совершенствовании собственной системы маркетинга.

Фактически в рамках реорганизации системы маркетинга и сбыта мы осуществляет переход от структуры, ориентированной на производство, показанной на схеме 1 к структуре, ориентированной на клиентов и их потребности, представленной далее на схеме 2.

Конечно, не имеет смысла создавать 10-12 независимых отделов по реализации, но, как минимум, должны быть выделены сотрудники, ответственные за реализацию продукции отдельной группе клиентов.

В итоге организационная структура продаж становится “клиент-ориентированной”. В нашем случае структура служб реализации становится “рыночной-отраслевой”, а не “продуктовой”.

В заключение, мы хотели бы кратко сформулировать ожидаемые и подтвержденные практикой результаты проектов по реструктуризации маркетинга.

Консультант по маркетингу

ЗАО “ФДП “Объединенные Консультанты – Ярославль”

Руководитель Департамента управленческого консультирования

ЗАО “ФДП “Объединенные Консультанты – Ярославль”

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение