Главная

Статьи

Библиотека статей

Методология бизнес-инжиниринга

Управление корпоративной бизнес-моделью

Ключевая роль в корпоративной инфраструктуре принадлежит информационным технологиям (ИТ) - именно они обеспечивают беспрецедентное экономическое развитие предприятий современной эпохи. Системы ИТ помогают экономить ресурсы и позволяют глубже проникать в сущность корпоративных операций. Учитывая это, корпорации все активнее используют современные технологии, все шире внедряют бизнес-процессы, которые помогают контролировать себестоимость продукции и создают надежный фундамент для ведения бизнеса. Однако при этом лишь очень немногие компании разрабатывают и документируют собственную бизнес-модель, управляют ею, постоянно корректируют ее, доводят до своих сотрудников. А ведь такая модель является сердцевиной стратегии выхода на рынок, определяет структуру анализа производительности. Чем же объясняется подобное невнимание? Дело в том, что развитие ИТ направлено, главным образом, на моделирование данных и бизнес-процессов. Что же касается управления бизнес-моделью, то для этого у компаний попросту нет современных развитых систем. Но есть и другая причина, мешающая выполнению такой задачи: руководство фирм зачастую не осознает насущной необходимости управления бизнес-моделью или ошибочно полагает, будто оно уже налажено. Подобная иллюзия базируется на былой практике, когда для управления бизнес-моделью было достаточно накопленного опыта. Однако сегодня этого становится мало. Безжалостная конкуренция со стороны традиционных соперников, появление новых конкурентов, использующих такие современные технологии, как Интернет, возрастающее давление со стороны Уолл-Стрита -- все это заставляет компании перестраиваться или переходить на новые бизнес-модели. В современной среде особое значение приобретают точные, основанные на контексте, всесторонне обоснованные решения, а процесс их принятия во многом определяется эффективностью управления бизнес-моделью.

Рис. 1. Функциональные взаимоотношения в бизнес-модели.

Бизнес-модель можно определить как совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей.

В бизнес-модель компании включаются все деловые функции и все функциональные взаимоотношения внутри организации. Сюда входят и частные структуры -- финансовая модель, организационная модель, модель сбыта продукции, клиентская модель, производственная модель, модель распространения, модель снабжения и т.д. В результате возникают сложные взаимосвязи и взаимодействия между этими моделями и даже компонентами внутри них. Подобные взаимоотношения и называются правилами управления бизнесом, которые показывают, как эти модели или их группы влияют друг на друга. В качестве примера можно привести простое правило из сферы управления: "Наши страховые полисы можно распространять только на определенной территории" (вследствие лицензионных ограничений).

Разработать бизнес-модель и наглядно представить ее руководству фирмы не так уж сложно, однако это помогает значительно лучше понять все нюансы развития бизнеса. А эффективное и точное ознакомление всех сотрудников с разработанной бизнес-моделью превращает их в соратников. Единое понимание бизнес-модели -- то есть, самого бизнеса -- создает основу для принятия взвешенных и актуальных решений, что совершенно необходимо для реализации корпоративных целей и задач. Четко налаженное управление бизнес-моделью позволяет высвободить огромный потенциал, что оказывает непосредственное благотворное влияние на саму основу корпоративного бизнеса.

История развития приложений для предприятий не только позволяет понять, почему управление бизнес-моделью оказалось в забвении, но и наглядно демонстрирует, как компании начинают осознавать необходимость такой деятельности.

Корпоративные приложения имеют комплексный характер. Придя на смену заказным приложениям, которые помогали повысить рентабельность бизнеса на первых этапах внедрения ИТ, они должны обеспечить еще большую эффективность производства. Корпорации крайне важно упростить деловые процессы, избавившись от таких атавизмов, как специализированные программы. С этой целью были разработаны различные группы корпоративных приложений, нацеленные на расходную (например, системы планирования ресурсов предприятия) или доходную (в эту группу, среди прочих, входят прикладные системы автоматизации сбыта) стороны бизнес-модели. Повышение рентабельности производства в обоих случаях достигается за счет интеграции данных на основе технологии моделирования данных. Подобные системы, как правило, создавались путем интеграции модели данных с правилами ведения бизнеса (но не правилами управления бизнесом!). Бизнес-модель присутствует здесь в неявной форме -- ее компоненты используются только на этапе выработки деловых требований к проекту, когда необходимо выделить специфические бизнес-процессы вместе с их индивидуальными бизнес-правилами. Более того, описываемые при этом компоненты бизнес-модели носят сиюминутный характер, они ограничены рамками текущего состояния бизнеса. В ходе же реализации всего проекта бизнес-модель вообще выпадает из поля зрения, будучи погребенной в коде приложения или став одной из частей модели данных. "Встроенные" компоненты бизнес-модели могут, например, отвечать на вопросы типа "Какую продукцию мы продаем?" или "Какие каналы используем для ее распространения?". По существу, в основу корпоративных моделей закладывается не бизнес-модель, а модель данных.

К тому же, в корпоративных приложениях бизнес-модель оказывается фрагментарно рассеянной по разнородным системам, использующим несовместимые форматы отображения информации. В результате возможности связи и взаимодействия между отдельными компонентами, необходимые для построения общей бизнес-модели, оказываются весьма скромными, а то и вообще отсутствуют. Таким образом, несмотря на общепризнанную эффективность и рентабельность, корпоративные приложения, по сути, мешают организации четко осознать и довести до всех звеньев самое главное интеллектуальное достояние -- бизнес-модель.

Производители систем планирования ресурсов предприятия ERP, автоматизации сбыта SFA и других подобных продуктов, равно как и корпоративные клиенты, прекрасно понимают, что интеграция функционально разрозненных компонентов способна дать значительную экономию. Для этого были предприняты попытки наладить преобразование бизнес-модели одного корпоративного элемента в другой (то есть, кадрового -- в финансовый, финансового -- в производственный и так далее). Ожидалось, что объединение бизнес-процессов по функциональным линиям облегчит переход от одной корпоративной функции к другой, упростив тем самым весь производственный процесс. На реализацию этой идеи были выделены огромные средства и ресурсы, однако достичь поставленной цели не удалось. Дело в том, что интеграция бизнес-процессов производилась, как правило, в рамках одного приложения или набора приложений одного производителя и поэтому ее возможности были весьма ограниченными. Мешало и то, что в основу интеграции по-прежнему закладывалось моделирование данных. В результате, созданные по этому принципу системы позволили объединять только данные нескольких корпоративных подразделений, и лишь частично -- их бизнес-процессы.

Рис. 2. Модель сбыта

В результате корпорациям пришлось брать на вооружение разрозненные системы -- центры обслуживания по телефону, средства управления снабжением маркетингом. При этом им приходится иметь дело с разными производителями, каждый из которых специализируется на каком-то одном направлении. Результатом становится еще более широкое распространение неинтегрированных систем. Чтобы обеспечить хоть какое-нибудь взаимодействие между ними, было предложено программное обеспечение интеграции корпоративных приложений, так называемое EAI. Необходимость повышения эффективности цепочечных поставок и возможности Интернета как средства коммуникации привели к тому, что этот класс ПО вскоре превратился в системы электронной торговли между фирмами. Произошло и качественное изменение: EAI служит для интеграции данных, тогда как средства электронного бизнеса используют технологии моделирования бизнес-процессов, обеспечивающие интеграцию бизнес-процессов в среде разнородных приложений и в масштабах всего предприятия.

Разработка корпоративных приложений ERP и SFA, как уже отмечалось, была направлена на сокращение корпоративных расходов, но параллельно с ними развивалась и еще одна группа приложений, задачей которой стало совершенствование анализа и обеспечение лучшего понимания корпоративной деятельности. Эти системы, также представлявшие собой вначале заказные компоненты, постепенно превратились в знакомое нам сегодня комплексное ПО бизнес-интеллекта. Такие интеллектуальные приложения помогают руководству предприятий лучше оценить ход корпоративных операций (выявить, например, десятку лучших клиентов за прошлый квартал). Некоторые из подобных продуктов даже пытаются использовать результаты уже проведенных операций для составления прогнозов на будущее.

В бизнесе появилась возможность, опираясь на исторические данные, оценить перспективы развития на ближайшее будущее и дать оценку предполагаемым запросам клиентов. Учитывая это, ведущие производители корпоративных систем приступили к интеграции бизнес-интеллекта в специфические корпоративные приложения и процессы, направленные на обслуживание потребителей. Хорошим примером такой интеллектуальной системы могут послужить комплексы управления отношениями с клиентом CRM. В настоящее время этот класс корпоративных приложений уже делится на сегменты и подклассы, соответствующие различным аспектам замкнутых систем (управление отношениями с партнерами по сбыту, управление отношениями с поставщиками и так далее). Используя возможности Интернета, разработчики CRM попытались нацелиться на доходную часть уравнения рентабельности за счет применения микроуправления и микровоздействий. Однако их усилия не дали желаемого результата, поскольку микроуправление оказалось не в силах обеспечить действенную поддержку доходных статей.

Имеет ли смысл анализировать бизнес-показатели, если полученные результаты невозможно применить на практике? Как добиться, чтобы системы наподобие CRM смогли обеспечить рост производства? Ответом могла стать лишь система, способная производить анализ в контексте бизнес-модели и использовать полученные результаты для развития этой же бизнес-модели. Чтобы обеспечить постоянный рост доходов, нужно было привести подобные изменения и операции соответствие с бизнес-моделью.

Стремительный рост масштабов и сложности современных корпораций, оперативность и радикальность корпоративных изменений делают управление бизнес-моделью все более насущным.

Рис. 3. Схема предприятия, действующего на основе бизнес-модели.

Перемены стали символом сегодняшнего дня. По оценке McKinsey and Company, успех развития действующих предприятий зависит от трех условий. Во-первых, они должны непрерывно корректировать свои действия в том поле, где им удалось закрепить свой основной бизнес. Во-вторых, им необходимо постоянно вести поиск новых направлений для приложения сил. И, наконец, требуются свежие производственные и маркетинговые идеи. Третье условие создает собственный континуум, обратный первому: разработка свежих идей способствует появлению новых направлений деятельности и, в конце концов, развитию основного бизнеса.

То же можно сказать и о вновь возникающих предприятиях. Чтобы добиться успеха, они должны пройти определенный цикл развития в своей среде -- появившуюся идею нужно реализовать, чтобы затем превратить к свой основной конкурентоспособный бизнес. Одной из ключевых постоянных в модели McKinsey является непрерывно корректируемая бизнес-модель. Наладив управление ею, руководство компании сможет эффективно вносить изменения в свою политику и контролировать получаемые результаты, без чего просто невозможно обеспечить успешное развитие бизнеса.

Еще одним фактором, требующим быстрых кардинальных изменений бизнес-модели, в большинстве организаций стали Интернет-технологии. Сегодня ни одной компании не обойтись без четкого, подробного, официально утвержденного описания своей бизнес-модели. Только при этом можно эффективно управлять всеми изменениями бизнеса и контролировать их ход.

Сложность корпоративной деятельности и быстрые изменения в ней увеличивают информационный разрыв между тем, что имеется на предприятии, и тем, что требуется его подразделениям. Устранить возникающее при этом несоответствие позволяет управление бизнес-моделью.

Пригодится такое управление и для оценки корпоративной рентабельности. Показатели деятельности предприятия можно измерять по-разному -- для этого разработано множество разнообразных методов и средств. Тем не менее, все они решают одну простую и вместе с тем очень сложную задачу -- определение рентабельности, то есть, соотношения доходов и расходов организации.

Эта характеристика активно используется также при анализе любой составляющей доходов и расходов. Анализ показателей должен вестись в контексте бизнес-модели компании, что гарантирует:

Пример многих электронных компаний "Всемирной паутины" наглядно показывает, что происходит, когда не придается должного значения вопросам рентабельности. Весьма симптоматично, что столь перспективные когда-то пионеры Интернет-коммерции сегодня либо уже покинули сцену, либо сходят с нее, либо балансируют на грани этого. Никто не сомневается, что они продолжают активно бороться за место под солнцем, однако мало кто понимает смысл такой борьбы. Довольно точно выразил суть бизнес-модели начинающих фирм в Интернете Том Дейвенпорт ("CIO", 1 июня 2000 г.): "Нам очень хочется и пирог сохранить, и сытыми быть". На всемирную сеть смотрят сейчас как на мощнейший инструмент, который делает ненужными базовые принципы бизнес-моделирования. Забывается, например, даже то, что ни в каком бизнес-подразделении не должно возникать конфликта между различными направлениями деятельности или стратегическими планами. Крах Интернет-компании вполне может быть вызван непроработанностью бизнес-модели, ее недостаточной полнотой или неточностями в формулировке. Результатом этого может стать смутное и фрагментарное восприятие всего делового процесса.

При анализе альтернативных бизнес-моделей или различных их вариантов очень важное значение приобретает контекст. Именно он помогает глубже оценить возможные изменения в целях и стратегии бизнеса, а также точнее определить свое положение на фоне других организаций и отраслей.

Сегодня как никогда важно и официальное определение модели бизнеса. Полная всеобъемлющая оценка корпоративных ценностей становится еще нагляднее, когда подается в контексте полной и всеобъемлющей бизнес-модели. Отлаженное управление бизнес-моделью со временем помогает руководству фирмы глубже анализировать и лучше понимать ситуативную динамику уравнения рентабельности (соотношения затрат и доходов). А изменения, вносимые в такую модель открывают все новые возможности повышения доходности бизнеса.

Наметить детальную перспективу своего развития фирмы пытались и раньше, но все их устремления разбивались о реалии рынка и деловой среды. Чего стоит, скажем, развертывание систем из продуктов различных производителей, которые никак не могут выработать единого всеобъемлющего определения бизнес-модели. Более того, они зачастую просто не хотят признавать, что реальная деловая среда требует постоянной и оперативной ее корректировки.

Чтобы глубже понять результаты всесторонней оценки и показатели рентабельности, лучше всего построить схему предприятия, которая бы отображала компанию (формальная бизнес-модель) с точки зрения всех уникальных подмоделей, хранящихся в каждом из корпоративных приложений.

В приложениях CRM, скажем, накапливается информация по моделированию клиентской базы (демографические характеристики, периодичность заказов, история отношений, продукция, маркетинговая информация и так далее), а в приложениях организации цепочечных поставок можно найти сведения, соответствующие модели снабжения (поставщики, переработка сырья, цена проданных товаров). Если построить комбинированную бизнес-модель, в которой преобразованные данные из приложений CRM (цепочка спроса) и системы снабжения (цепочка поставок) будут соотнесены с финансовой моделью, мы получим четкую картину общей рентабельности предприятия.

Потребность в приложениях управления корпоративной бизнес-моделью

Информационные технологии достигли сегодня уровня, который позволяет предложить организациям то, что им просто необходимо, -- новый класс приложений масштаба предприятия, обеспечивающих управление корпоративной бизнес-моделью (EBM). Такие системы представляют собой самодостаточные средства управления бизнес-моделью, которые могут выполнять следующие задачи:

• сбор данных в соответствии с бизнес-моделью -- способность извлекать информацию из имеющихся корпоративных приложений, формально регистрировать кодифицировать ее; в качестве альтернативного варианта предлагается функция систематического наполнения бизнес-модели вручную;

• доведение бизнес-модели до заинтересованных лиц -- способность оперативно доводить текущий вариант бизнес-модели, описанный как в деловых, так и в технических терминах, до всех держателей акций внутри организации и за ее пределами;

• управление изменениями бизнес-модели -- способность деловых пользователей вносить изменения в бизнес-модель и следить за ними избирательно или в общем плане; в качестве дополнительных функций может предлагаться контроль за версиями и исторический аудит;

• брокераж бизнес-модели -- способность взаимодействовать, обмениваться данными и производить синхронизацию бизнес-модели с различными доменами приложений как внутри предприятия, так и за его пределами. У такой системы управления корпоративной бизнес-моделью имеется ряд несомненных достоинств.

• Она открывает формальный путь к описанию и кодификации результатов рыночного анализа и оценки рентабельности в соответствии с корпоративной бизнес-моделью.

• Она позволяет наладить контролируемое документирование и распространение накопленных знаний и передового опыта, помогая тем самым производить текущий и ретроспективный анализ точного контекста бизнес-модели.

• Она помогает проецировать накопленные знания и передовой опыт корректировки бизнеса на будущее, благодаря чему у руководства появляется возможность анализировать несколько альтернативных вариантов развития.

• Она повышает оперативность реакции корпоративных приложений на быстро изменяющиеся условия деловой среды, в которой приходится действовать компании.

• Она предоставляет деловому пользователю возможность непосредственно влиять на изменения в бизнесе за счет участия в управлении бизнес-моделью.

• Она ускоряет процесс разработки корпоративных приложений и одновременно снижает затраты на построение бизнес-модели.

• Она обеспечивает переход с корпоративных приложений одного разработчика на системы другого, принимая на себя посреднические (обменные) функции преобразования информации из одного формата в другой, -- это значительно упрощает такой переход, дает существенную экономию денег и времени.

• Она позволяет оперативно оценивать рентабельность бизнеса в контексте бизнес-модели, то есть, обеспечивает так называемую готовность к логическому анализу, создавая тем самым быструю обратную связь, столь необходимую для корректировки бизнеса

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение