Главная

Статьи

Библиотека статей

Методология бизнес-инжиниринга

        Ни одно предприятие, начиная свою деятельность, не стремится стать банкротом. Однако в мире существует огромное количество неуспешных компаний. В чем же причины? На наш взгляд, главная из них — неумение отдельных личностей и организаций гармонично пройти разные этапы развития, на каждом из которых стоят достаточно сложные задачи по корректировке целей и отслеживанию причинно-следственных зависимостей. Ученые-концептуалисты, к которым относятся сотрудники Научно-консалтинговой корпорации "МетаСинтез", накопили богатый опыт в области анализа и проектирования систем организационного управления (СОУ), а также опыт общения с первыми лицами предприятий и потому имеют свой взгляд на категорию "развитие". О ней и пойдет речь ниже.

        Практически у каждого предприятия можно выделить три режима:

• режим функционирования;
• режим поддержания (воспроизводства);
• режим развития.

        (Строго говоря, их пять — к перечисленным следует добавить еще режим создания и режим ликвидации. Мы же остановимся лишь на первых трех.)

 Основная задача промышленного предприятия в режиме функционирования — обеспечить производство продукции заданного качества в заданном количестве и в заданное время.
        На это могут накладываться всевозможные ограничения — обеспечить названные показатели при минимальной себестоимости продукции, при использовании персонала с минимальной квалификацией, на оборудовании с имеющейся производительностью и пр.

        В режиме функционирования ничего ни в структуре предприятия, ни в функциях качественно не изменяется, перемены могут быть только количественные (например, увеличиваются объемы производства).
        Режим поддержания (воспроизводства) обеспечивает своевременную замену (обновление) задействованных в основном производственном процессе ресурсов (оборудования, кадров, площадей) на тождественные, чтобы нынешний процесс функционирования оставался прежним.

        Этот режим, жестко связанный с режимом функционирования, предусматривает проведение профилактических осмотров и ремонта оборудования, уборку и ремонт помещений, предоставление отпусков и бюллетеней персоналу и т. д., он четко регламентируется во времени и финансово поддерживается плановыми амортизационными отчислениями.

        Режим развития — это особый режим хотя бы потому, что он реализуется под влиянием не расчетных, а вынужденных обстоятельств. В нем должны быть сняты ограничения, выявленные в основном производстве.

        Однако цели развития, предполагающие качественный переход предприятия из одного состояния в другое, не так четко определены, как у первых двух режимов. Более того — их гораздо труднее сформировать, поскольку для этого высшее руководство должно поставить себя за рамки имеющейся системы, или, говоря языком концептуалистов, "выйти в надсистему"

        Кроме того, цели развития, направленные на обеспечение нового качества, должны быть вполне реалистичными (достижимыми), а не сказочными. Это означает, что переход к далекой цели должен происходить через сеть взаимосвязанных промежуточных целей (образов или моделей). И задача первого руководителя (прямо скажем, далеко не простая) — провести "декомпозицию" дальней цели вплоть до тактических задач сегодняшнего дня.

        Каждым из перечисленных выше режимов необходимо управлять, дабы они не уподоблялись автомобилю, который сам по себе катится только под гору.
        По большому счету цель любого управления — максимально приблизиться к желаемому результату, учитывая всевозможные ограничения ресурсного и нормативного характера. (Будем считать, что образ желаемого результата — т. е. цель производства — у руководства предприятия существует, причем она выражена в конкретных показателях и отражена в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане.)
        Решение задачи управления производством в общем виде может быть представлено как выполнение следующей последовательности функций (см. рисунок):

• наблюдение за текущим результатом процесса;
• фиксирование результата (составление отчета);
• сравнение результата с целью (с желаемым результатом);
• выявление различия, оценка смысла и содержания различия;
• выработка решения об уменьшении (ликвидации, компенсации) различия;
• перевод решения в управляющее воздействие;
• ввод управляющего воздействия для изменения процесса производства.

        Если перейти к знакомым терминам, то выполнить перечисленные выше функции — это произвести учет произведенного, соотнести результаты с планом (целью), выработать решение о возможных действиях и затем их осуществить.
        Эта концептуальная схема применима ко всевозможным управляемым процессам, в роли которых могут выступать и названные выше режимы деятельности предприятия. В частности, ее очень полезно держать в голове, выбирая подходящую тиражируемую корпоративную информационную систему, о чем мы поговорим ниже.

        В начале пути отклонишься на шаг —
         скоро будешь на чужой дороге.

        Если мы немного абстрагируемся от существующей действительности и представим идеальный вариант поступательного развития предприятия, то последовательность шагов, определяющая движение к поставленной цели, будет выглядеть следующим образом:

• этап концептуального проектирования — формирование группы представлений (картины мира), в рамках которых, по мнению руководства, функционирование предприятия будет успешным;
• этап функционального проектирования — под эти представления разрабатывается функциональная структура;
• этап создания организационной структуры (штатного расписания, должностных инструкций и т. п.) и подбора методов и средств управления.

        Эти этапы проектирования сверху вниз каждое предприятие неизбежно проходит (осознанно или неосознанно), когда начинает свой бизнес с нуля.
        Если же заходит речь о развитии действующего завода, корпорации и пр., то совершенствование или развитие (в идеальном случае) идет планомерно и последовательно снизу вверх.

• Сначала выбираются все резервы в области реализации методов — по мере выхода на новые производственные рубежи меняются методы выполнения функций (скажем, счеты заменили на ПК, поскольку вручную пересчитывать баланс стало уже невозможно, затем старое программное обеспечение — на новое, поскольку все вокруг уже перешли с DOS на Windows, и т. д.). Переезд в новое помещение, повышение квалификации персонала, изменение численности подразделений тоже можно рассматривать как развитие реализации методов. Характерно, что при этом сами функции, существующие на предприятии, не изменяются.
• когда все резервы на предыдущем уровне исчерпаны, развитие начинает затрагивать другой уровень, что выражается в изменении задач управления и содержательной части функций (поскольку отсутствие или несовершенство каких-либо функций приводит к существенным перебоям в работе). Например, изначально управление складом строилось на регулярных поступлениях фиксированного количества каждого вида изделий, что приводило к затовариванию одного вида и нехватке другого. Затем возникли другие потребности и была поставлена новая задача управления — поддерживать минимальное количество (запас) каждого вида изделий (строго дифференцированный подход). В этом случае представления о предметной области остались те же — о поставляемой продукции, поставщиках и заказчиках — но появилась новая задача управления и масса новых функций.
• в последнюю очередь изменения, связанные с развитием, затрагивают уровень представлений субъекта развития (описание картины мира). Например, в социалистические времена безбедно существовало оборонное предприятие, у которого был единственный заказчик — Минобороны и единственный источник финансирования — госбюджет. Никаких задач по рекламированию своей продукции не было и в помине — весь сбыт шел через Минобороны. В процессе перестройки экономики и конверсии при сохранении у руководства предприятия элементов старой картины мира (остался госзаказ) добавились и новые аспекты — гражданский рынок или гражданский потребитель, которому надо рассказывать о своей продукции, убеждая в ее полезности. (Один-единственный потребитель — Минобороны — и так все знал о продукции, поскольку он ее и заказывал, а массовый потребитель нуждается в регулярном просвещении.) Следовательно, у предприятия возникает необходимость решать три новых задачи и под них образовать три новых подразделения для рекламы, маркетинга и сбыта продукции.

        Всякое развитие, как мы уже подчеркивали, идет не само по себе, а под влиянием внешних вынуждающих факторов, которые в целом можно разделить на два вида: один — "от необходимости" (в результате изменения ситуации на рынке), а другой — "от новых возможностей" (произошел скачок в развитии технологий), и предприятие под их давлением обязано делать шаги в сторону развития. Между этими Сциллой и Харибдой в каждый момент времени руководство вынуждено как-то балансировать. Причем характерная черта реальной ситуации — невозможность развития в соответствии с изложенной выше правильной последовательностью (от изменений в реализации методов к изменениям в картине мира). Предприятие все время куда-нибудь "толкают" (то конкуренты, то обнищавшие покупатели, то новые законы или разыгравшаяся инфляция), и ему приходится "скакать" по всем перечисленным этапам, стремясь просто выжить. Например, еще не достигнув совершенства методов и функций, надо срочно проводить диверсификацию, поскольку вышло такое дурацкое правительственное постановление о новой налоговой системе, что в новой ситуации, работая по-старому, не продержаться. Недаром по-прежнему актуален тезис "выживание через развитие".
        Если даже в идеальном варианте развития много сложностей, то как же действовать в реальной ситуации, чтобы не оказаться в конце концов "на чужой дороге"?
        Главное — умение выделить наиболее существенные факторы из массы ограничений, не дающих предприятию приблизиться к желаемому результату. И начать совершенствование именно с них (поскольку на все сразу у предприятия не хватит сил) — затянув пояса, экономя на чем только можно, порою отнимая ресурсы у других подразделений. Другого выхода пока у российских предприятий нет.

        По большому счету известны три направления структурного развития промышленного предприятия:

• в сторону многопрофильного производства (диверсификация);
• в сторону создания цепочки переделов (концернирования);
• в сторону построения сети сбытовиков.

        О каждом из них можно писать много и подробно, и мы готовы это сделать в грядущих публикациях. Здесь же, завершая раздел, мы хотим еще раз подчеркнуть, что, выбирая путь развития, нужно прежде всего взвесить, какой из вариантов наиболее быстро и эффективно освободит от давящих обстоятельств (что, разумеется, далеко не тривиальная задача). Только после такого анализа можно четко сформулировать реальные цели развития, достижение которых должно в конечном итоге привести к новому качеству процессов на предприятии.

        «Руководство — это искусство заставлять других делать всю работу».
        Неизвестный автор

        Руководитель несомненно может сформулировать некий "образ желаемого результата" — того, что он хотел бы достичь в ходе развития. Он может в одиночку довольно глубоко детализировать и конкретизировать этот образ, однако ни один даже самый упорный топ-менеджер никогда не добьется поставленной цели, если будет придерживаться только властных отношений, строить управление на подчинении.
        Успех движения к цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники предприятия являются субъектами развития. Что под этим подразумевается?

        Субъект развития должен обладать тремя непременными качествами:

• иметь собственный интерес к развитию предприятия, на котором он работает, и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в предпринимаемых руководством действиях;
• быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, чтобы заниматься новой деятельностью;
• нести ответственность за результат (если цель развития не будет достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

        При выполнении трех названных условий персонал становится субъектом развития, а это значит, что на него можно опереться при совершении всяких "управленческих маневров". Вообще говоря, главная задача руководителя, если он хочет развивать свой бизнес, — это специально поддерживать в таком состоянии коллектив, генетическое ядро предприятия. Ведь именно люди раскрывают замысел первого лица, ведут его по некоторой траектории к цели. И даже если сложатся неожиданные обстоятельства, возникнут незапланированные возмущающие воздействия, это ядро будет способно сориентироваться в обстановке, не впасть в отчаяние, не ждать указки. Такова мечта каждого руководителя. Одно только печально: никто толком не знает, как ее реализовать.
        Один думает, что если он будет давать людям много правильных указаний, то они в конце концов поймут, что такое "действовать правильно", и будут именно так всегда поступать. А на деле получается ровно противоположное: руководитель таким поведением полностью обезволивает сотрудников, "отшибая" у них привычку думать самостоятельно.
        Поначалу кажется, что такой прямой способ управления эффективен — дело идет быстрее, когда один топ-менеджер все контролирует и двигает своими волевыми усилиями. Но с усложнением процессов он перестает в одиночку справляться с управлением и происходит полное обрушение. Люди, которые были идеальными исполнителями, оказываются неспособными к выработке даже самых простейших решений по развитию. Директор искренне разочарован: "Как же это они меня так подвели!". Но ведь он сам сделал их такими.
        Другой часто встречающийся вариант: руководитель не обращает должного внимания на мотивацию персонала, забывая, что сотрудники желают развиваться в разных сферах — профессиональной, должностной, социальной. Если они не видят для себя будущего в своей организации (скажем, возможностей карьерного или научного роста), то они станут искать другое место. Следовательно, выстраивая цели, необходимо соотносить их с интересами членов коллектива.
        Не может быть нормального развития и без ответственности субъекта за результат своего труда. Значит, на предприятии должна существовать сбалансированная система наказаний и поощрений. Иначе люди будут думать, что, как бы они ни работали, они всегда останутся на том же месте, с той же зарплатой, с тем же кругом полномочий.
        Грань в таких воздействиях очень тонкая: люди сейчас напряжены и раздражительны. Ты его наказал, а он взял да ушел. А ведь ты хотел его всего лишь научить, а не выгнать. И наоборот — наказание может быть настолько легким, что человек его и не заметит, а значит, оно не будет выполнять роль развивающего стимула.

        «Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами».
        Принцип таллиннской школы менеджеров

        На семинарах и конференциях по управлению чаще всего задаются вопросы: "Cуществуют ли программные средства для поддержки принятия стратегических решений и какие требования к ним нужно выставлять, чтобы они реально помогали развитию?". Попробуем на него ответить.
        Если опираться на режимы развития, описанные в предыдущем номере, то выстраивается следующая система требований к АСУ, КИС или ИСУП.

1. Они должны помогать сформировать систему понятий, отражающую картину мира, которой предприятие собирается оперировать в своей деятельности.

2. Эту картину мира с их помощью нужно перевести в задачи управления, т. е. в адекватные функциональные структуры (на этапе проектирования организационных и управленческих процессов).

3. От них требуется способность осуществить автоматизированный переход к методам реализации функций (средствам управления) в соответствии со спроектированными процессами.

        Согласно сформулированным требованиям, на рынке должны существовать программные средства, поддерживающие каждый из перечисленных этапов (с учетом того, что некоторые средства могут выполнять сразу несколько функций). Однако в жизни встречаются лишь продукты, помогающие на этапах 2 и 3 (методного или функционального проектирования организации). В чем же здесь причины?

        Самая большая проблема в разработке такого ПО — обеспечение преемственности всех уровней так, чтобы из модели мира автоматически следовала функциональная структура предприятия, а из функциональной структуры — ее методная реализация.

        Еще одна проблема состоит в том, что на каждом уровне необходимо осуществлять проверку объектов и связей между ними на полноту и непротиворечивость. Совершенно очевидно, что проектирование организации в виде малосвязанных функций — бессмысленное занятие. Не зря весь мир движется к процессному описанию деятельности, и потому наиболее популярные и развитые средства описания деятельности предприятий являются процессно-ориентированными (такие, например, как IDEF и ARIS Toolset). Но и они не осуществляют проверку на полноту и непротиворечивость спроектированных процессов. По большому счету необходимы не процессные описания, подобные сети из отдельных ниток (за которыми не видно покроя платья), а целостные модели, гарантирующие выполнения требуемого качества управления.

        Однако главная сложность даже и не в этом. Траектория развития предприятия представляет собой, как уже было сказано, набор последовательных взаимообусловленных состояний, реализовать которые можно только при выполнении определенных внешних и внутренних условий. Значит, следует говорить о целом веере сценариев и соответствующих им программ развития и переходить от проектирования отдельных организационных проектов к проектированию связки таких проектов, объединенных общей концепцией и имеющих общую систему ценностей. А во главе всего этого должен стоять замысел первого лица, который понятен персоналу и разделяется им.

        С некоторым вздохом сожаления мы должны признать, что на сегодняшний день средств, помогающих создавать концепцию развития и отслеживать ее выполнение, не существует. Хотя работы по их созданию идут. Однако, видимо, пройдет еще года полтора до появления первых результатов.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение