Главная

Статьи

Библиотека статей

Методология бизнес-инжиниринга

Еще одна притча о реинжиниринге или новое учение доктора Хаммер

Дэниел Пинк

Майкл Хаммер — консультант, писатель, харизматичный бизнес-революционер, обрушивший реинжиниринг на растерянную публику в начале 90-х. Он выпустил новую книгу, где обозначил основные проблемы нового десятилетия и предложил пути их решения. Трепещите. Или же покайтесь во имя спасения.

В начале человек создал реинжиниринг. И увидел он, что реинжиниринг хорош. И стало так. Но было реинжиниринга чересчур много. И ужаснулись люди. Легенда гласит: в начале 90-х годов многие американские компании сбились с пути и взмолили о спасении. Тогда к ним на помощь пришли пророки и сказали: остерегайтесь постепенных улучшений. Переосмыслите то, как устроена ваша компания. Перестройте ее деятельность целиком и полностью. И тогда поднимутся в цене ваши акции, и вы будете спасены.

Священным текстом для этих пророков была книга «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution» (HarperBusiness, 1993). Никто не ожидал, что ее авторам, Майклу Хаммеру и Джеймсу Чемпи, тогда еще неизвестным консультантам из Кэмбриджа, штат Массачусетс, удастся создать настоящий мировой бестселлер. Реинжиниринг быстро стал направлением бизнеса. В его развитие было вложено 50 миллиардов долларов. Хаммер, в прошлом профессор информатики Массачусетского технологического института, стал «рок звездой» зарождавшейся новой экономики. Его бородатое лицо мелькало на совещаниях СЕО компаний, в залах заседаний совета директоров. Его имя пополнило список самых влиятельных людей Америки. Он бранил руководителей за пренебрежение основными принципами и призывал их к раскаянию. Некоторые из его предостережений были сродни апокалиптическим. «Реинжиниринг, — писал он, — это единственное, что отделяет американские корпорации — вообще всю американскую экономику — от катастрофы».

Но как это часто случается с легендами библейского масштаба, слепая вера в незыблемые аксиомы вместе с угрозами страшного суда привели к фанатизму. И, несмотря на то, что необходимый акцент был сделан на основах бизнес процессов, армия ре-инжиниринга не учла самый важный закон жизни. Закон непредвиденных последствий. Во время экономическогого спада начала 90-х большинство руководителей подавали любые преобразования под соусом «реинжиниринга». При этом «реинжинирингом» называли как модернизацию производственного процесса, так и просто вычищение подсобок. Хуже всего то, что реинжиниринг очень скоро стал синонимом сокращения большого числа служащих. Те, кто потерял работу в 90-х, а таких много, возможно помнят реинжиниринг. Это слово, должно быть, отпечаталось на каждом извещении об увольнении.

«Часто реинжиниринг отождествляют с сокращением персонала. Невежественные идиоты воспользовались этим понятием, чтобы осуществить массовые увольнения. Сказать о своих намерениях в открытую у них не хватало смелости, — говорит Хаммер. — Вот что не дает мне покоя ни днем, ни ночью». Хаммер — 53-летний набожный ортодоксальный еврей. Его отец был кантором в синагоге. «Я постоянно спрашиваю себя, что я мог бы сделать, чтобы предотвратить это?»

Реинжиниринг никогда не подразумевал то, что десятки людей окажутся на улице. Реинжиниринг всегда был всего лишь «радикальным переустройством для кардинального улучшения». Затем он добавляет: «По привлекательности эту торговую марку можно сравнить разве что с геморроем».

Но фирменная марка «реинжиииринг», так же как и марка под именем «Хаммер», снова на слуху. В 2001 году Хаммер выпустил новую книгу с нескромным заглавием «The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade». Главная идея Хаммера такова: мы не закончили реинжиниринг. Сегодня, даже более важно, чем 10 лет назад, обратить внимание на организацию бизнес – процессов. Особенно на фоне теперешнего экономического спада. Книга — настоящий кладезь идей. Среди них есть как многообещающие, так и те, которые чреваты непредвиденными последствиями. Трепещите. Или покайтесь во имя спасения.

В центре внимания — выживание корпорации.

Вы знаете, что такое первородный грех? Хаммер знает. Он даже сделал несколько рисунков и перенес их на слайды. Сейчас он как раз поместил один из слайдов в проектор, и на экране, установленном в бальном зале отеля, появилась картинка. Но взгляды всех 330 учеников, заполнивших зал до отказа, прикованы к профессору, который всем своим видом демонстрирует, что вот-вот взорвется от негодования. Первородный грех, возмущенно рассказывает Хаммер, начинается с женщины. Она — менеджер по сбыту в компании, производящей запчасти. Ее клиенту — производителю автомобилей — требуются детали для новой модели. Женщина просит заказчика предоставить ей технические характеристики.

Первородный грех продолжает мужчина. Он — инженер. Он получает задание от женщины и делает проект. Через несколько дней он посылает готовые чертежи на завод, где изготовляют формы. Но завод перегружен заказами. Формы не могут быть изготовлены в срок. В конце концов, детали ставят на производство. Производитель посылает готовые детали женщине, которая передает их заказчику.

Но это не совсем то, говорит заказчик. Нужно кое-что изменить. И женщина начинает все заново. Хаммер рассказывает все это менеджерам среднего звена, среднего возраста, из Средней Америки. Его «гнев» достиг своего апогея. В начале Хаммер указывает на женщину. Как и все остальные изображения на слайде, этот невзрачный рисунок выбран из коллекции клипарта. Стрелки показывают, в какой последовательности исполняется заказ. Первая стрелка направлена от женщины к инженеру: она сообщает ему о технических характеристиках. Вторая стрелка идет от инженера к почтовому ящику, а третья — от почтового ящика к заводу по изготовлению форм. Следующая стрелка ведет к заводу-изготовителю.

Компания, поставляющая запчасти, действовала последовательно, гремит Хаммер. «Последовательно глупо!» 140 дней — «целых 20 недель!» — уходило на то, чтобы предоставить заказчику приличный образец. Основной конкурент компании справляется с подобным заданием за шесть недель. Из-за своей любви к длительным, безответственным «последовательным действиям» компания выигрывала тендеры только в 18% случаев.

В моей Библии сказано, — восклицает Хаммер, — исполнение заказа по цепочке — вот откуда все зло! Но «прихожане» уже знают, что есть более праведный путь. Они пришли сюда узнать, что это за путь. Среди них много представителей огромных компаний, о которых вы никогда и не слышали. Один из присутствующих работает в компании, занимающейся поставкой газа. Она не производит товаров массового потребления. Им не нужен брэндинг. В коридорах компании не развешаны обложки журналов, с которых самодовольно смотрят ее руководители. Ежегодный объем продаж, составляющий 5,5 миллиардов долларов, и 17500 сотрудников — вот все, что у них есть. Этот человек, как и все остальные в зале, кажется, вздрагивает каждый раз, когда слышит фразу: «управление цепочками поставок». Он, как почти все в толпе, белый. Он, как и две трети аудитории, мужчина. Он, как и основная часть прихожан, одет в брюки фирмы Dockers и футболку поло.

Хаммер меряет зал шагами, рассказывая о пути к спасению. Как только компания, поставляющая запчасти, обратилась в религию — то есть наняла Хамме-ра приблизительно за $70 000 в день, — она изменила привычный стиль работы. Она сократила расходы. Она реорганизовала бизнес процессы. Женщина из отдела сбыта и мужчина из отдела проектирования стали вместе беседовать с клиентом, чтобы как можно лучше понять его запросы. Инженеры стали сохранять предыдущие чертежи, что существенно сократило стадию разработки. Вместо того чтобы посылать чертежи на завод для изготовления форм по почте, инженеры стали мгновенно доставлять их туда через Интернет. И если завод не мог приступить к изготовлению форм сразу, то чертежи, не теряя времени, отправляли на другой завод. После усовершенствования каждой стадии у компании осталось больше времени на то, чтобы задумываться о пожеланиях клиента. Результат не заставил себя долго ждать. 140 дней сократились до 18. Накладные расходы уменьшились на 50%. И компания, которая когда-то едва выигрывала один тендер из пяти, стала выигрывать четыре из пяти. Аудитория зачарована.

Хаммер продолжает свою речь еще одной притчей о спасении: одна компания использовала реинжиниринг, чтобы связать воедино два разнородных процесса: выписывание счетов и обработку заказов. Чтобы донести свою речь до слушателей, Хаммер, как проповедник, постоянно обращается к залу.

«Управление процессами — это...» — начинает Хаммер с восходящей интонацией, призывая аудиторию продолжить.«Э-бра-а-жии-ни-и», — отвечает толпа на каком-то тарабарском языке.

«Громче! Я не слышу вас!» — призывает Хаммер. «Управление процессами — это...»

«Образ жизни!» — отвечает толпа.

«Управление процессами, — повторяет Хаммер на этот раз спокойно, — это образ жизни».

«Аминь», — произносит кто-то.

Новая книга.

Спустя восемь лет после выпуска своей мега книги Хаммер все еще вещает о необходимости уделять больше внимания процессам. Компания может выжить только в том случае, если улучшение — совершенствование бизнес процессов — станет для нее навязчивой идеей. Особенно сейчас, когда новая экономика выросла из коротких штанишек и превратилась в нескладного непредсказуемого подростка.

Однако жизнь самого Хаммера — человека, проповедующего перемены — на удивление стабильна. В 16 лет он приехал в Кембридж и поступил в МТИ. И с тех пор не уезжал из этого города. Закончив университет, он остался в МТИ получать докторскую степень. Следующие 10 лет он провел здесь в качестве профессора информатики. А в 1982 году он учредил компанию Hammer and Company.

И, несмотря на то, что Хаммер («доктор Хаммер» для сотрудников и почитателей) уже 20 лет занимается бизнесом, он сохранил все качества профессора. Внешне он напоминает одновременно сову и медведя. Если «Reengineering the Corporation» — призыв к бизнес революции — был Декларацией независимости, то его новую книгу «The Agenda» можно сравнить со Статьями конфедерации. Она более прагматичная, менее проповедческая и скорее напоминает точный план действий, чем крик души. «Десять лет назад людей нужно было разбудить, — говорит Хаммер. — Но сегодня им больше не нужна встряска. Диалог между компаниями носит сегодня совсем иной характер».

Хотя последняя книга Хаммера и изобилует разумными идеями о том, как важно уметь работать с клиентом, здесь все же есть несколько мыслей, способных удивлять и провоцировать. Вот некоторые из них.

«Раньше потребители страдали от нехватки товаров, — пишет Хаммер в «The Agenda». — Теперь роли поменялись, и компании страдают от дефицита покупателей». Вот пример: сегодня автомобильная промышленность выпускает на 20 млн. автомобилей больше, чем требует мировой рынок. Другой пример: избыточные объемы производства сталелитейной промышленности во всем мире превышают объемы производства стали в США.

Такой переход — от дефицита товаров к дефициту клиентов — предопределяет основное отличие следующего десятилетия от предыдущего. В Индустриальную эру шла битва между трудом и капиталом, объясняет Хаммер. Если победу одерживал капитал, то проигрывали рабочие, и наоборот. «Теперь у нас есть, с одной стороны, труд и капитал, а с другой — клиент, и речь идет уже о совершенно новом явлении», — говорит он. Клиенты хотят получить как можно больше за меньшую цену. Причем сегодня и сейчас. Как приручить этих воротил новой экономики? Здесь вам поможет — вы правильно догадались! — реинжиниринг. И те компании, которые реорганизуют свои бизнес процессы с тем, чтобы угодить клиенту, преуспеют. А те, кто не сделают этого, обратятся в прах.

Одна из идей Хаммера способна привести любого руководителя прямо на больничную койку: «Финансовые показатели — доходность, эффективность капиталовложений, дисконтированные потоки наличности, а также различные комплексные показатели, используемые финансистами, — мало, что могут сказать вам о состоянии вашей компании. А как же отчет о прибылях и убытках? «Ерунда! — говорит Хаммер. — Так вы всего лишь получите результаты вскрытия. В бизнесе главное процесс, а не деньги. Но не поймите меня превратно — финансы тоже важный показатель. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках должны быть в порядке. Но это всего лишь итоги. А бизнес строится на таких вещах, как удовлетворение клиента, скорость и процент ошибок».

Вот какие показатели важны; сколько времени занимает рассмотрение страхового иска. Какой процент заказов компания доставляет в срок. Как часто оборачивается товар на складе. Эти показатели важны не для бухгалтерии, а для всесильного клиента. Когда служащий прикладывает дополнительные усилия при решении той или иной проблемы или при обслуживании клиента, многие из нас начинают аплодировать. Но Хаммер лишь раздосадовано качает головой. Вы сами себе вредите, воспевая таких героев, говорит он.

Что плохого в героизме? «Его случайность. Его ненадежность! — гремит Хаммер. — Его эпизодичность. Если вы заставляете людей участвовать в никчемном процессе, то вы обрекаете их на борьбу с процессом. В конце концов, им надоест бороться». В учении Хаммера все основывается на таких добродетелях, как дисциплина, структура и повторяемость. Случаи героизма могут служить первым признаком для беспокойства: в компании не заметили, что произошел сбой.

Хаммер с самого начала скептически относился к Интернету. «Я не верю в то, что Интернет все меняет, — говорит Хаммер. — Воздействие Интернета на отдельного человека будет умеренным. Я не думаю, что он так же сильно изменит жизнь общества, как изобретение автомобиля». Так почему Интернету уделяется так много внимания? «На самом деле Интернет лишь ускоряет то, что уже происходит. Раньше, покупая машину, я читал «Consumer Reports». Теперь я обращаюсь к Интернету. Получу ли я больше информации? Да. Сэкономлю ли я время? Конечно. Интернет лишь продолжает то, что уже давно началось, — и не привносит ничего нового.

Тем не менее, — продолжает Хаммер, — Интернет — мощное орудие потребителей: он очень важен для дальнейшего усиления роли клиентов, включая корпоративных клиентов». Затем Хаммер представляет свою самую провокационную и противоречивую идею: «В конечном итоге революционное воздействие Интернета проявится в том, что границы между компаниями растворятся».

Темой прошлого десятилетия было ослабление границ между компаниями, пишет Хаммер. В следующем десятилетии речь пойдет об их исчезновении. Хаммер называет это «виртуальной интеграцией», которая пришла на смену вертикальной интеграции и стала логическим продолжением притчи о реинжиниринге. Представьте себе, говорит он, что мы с вами работаем в конкурирующих фирмах, производящих йогурты. Вместо того чтобы отправлять йогурты в магазин независимо друг от друга, мы решаем доставить их туда одной машиной. Весьма разумно, — признаете вы. Мы же соперничаем не в цене доставки, а в том, чей йогурт вкуснее, свежее и чья реклама эффективнее. Если мы с вами используем один грузовик, то потребитель только выигрывает. Таким образом, снижаются наши затраты. За счет такой экономии мы сможем понизить цены.

Так же, как с помощью реинжиниринга удалось сократить накладные расходы, количество товара на складе и его оборачиваемость путем объединения процессов между отделами одной компании, Хаммер предлагает снизить накладные расходы, количество товара на складе и его оборачиваемость путем объединения определенных процессов между предприятиями. Сначала компании использовали реинжиниринг для внутренних преобразований. Теперь они начнут использовать его для внешних преобразований. Вернемся к нашим производителям йогуртов. Предположим, что Хаммер и я объединяем также и другие процессы, скажем, управление финансами. В конце концов, мы же соревнуемся не в том, кто лучше ведет бухгалтерию. Через какое-то время будет трудно определить, где заканчивается моя компания и начинается компания Хаммера.

Хаммер называет свою идею «правнучкой» идеи о базовой компетенции. «Возможно, все, что вам нужно — это базовая компетенция», — говорит Хаммер. И тогда — будьте готовы услышать самое главное — в корне меняется наше представление о том, что такое компания. «Руководитель, одна — две базовых компетенции и пара процессов, — утверждает Хаммер, — вот что такое компания».

Процесс искупления: вера придает силы.

Судьба бизнес идей, по словам Хаммера, похожа на судьбу голливудских звезд. Первая стадия: кто такой N? Вторая стадия: мне нужен N! Третья стадия: мне нужен молодой N! Четвертая стадия: кто такой N? Ре-инжиниринг, и, возможно, сам Хаммер, колеблются где-то между второй и третьей стадией. Предыдущая идея Хаммера получила широкое распространение: «Работая с компаниями, я встречаю все меньше и меньше скептиков, потому что некоторые из них ушли, а некоторые изменили свои взгляды». И, тем не менее, идея была сильно искажена. «Таков удел многих важных бизнес идей. Вокруг них создается шумиха, люди восторгаются ими и говорят: «Дайте мне побольше вот той идеи!», не понимая, о чем идет речь.

Та же опасность подстерегает и ряд новых принципов и предложений Хаммера. Вдруг компании начнут реорганизацию и проведут ее неправильно? Не случится ли так, что, искореняя героизм в бизнесе, мы перекрываем кислород индивидуальности? Какими могут быть непредвиденные последствия разрушения границ между компаниями? Но остается одно, без чего нельзя представить себе новые идеи Хаммера, — процесс. Хаммер называет его «Кларком Кентом бизнес идей: на первый взгляд тихим и скромным, но в то же время сильным и удивительным». Хаммер верит, что правильно организованные процессы могут раскрепощать сотрудников. И действительно, быть может, участие в правильных процессах — единственный способ открыть в человеке новатора и творца.

Но, увы, он также уверен в том, что большая часть процессов на предприятиях никуда не годится. В компаниях есть лазейки там, где должна быть прочная стена, и прочные стены там, где могут быть лазейки: «Принципы управления и организации, о которых я говорю в своей книге, прямо противоположны тем, которыми руководствуется множество великих компаний». И исправить положение — привнести фундаментальные изменения в работу больших, успешных и надежных организаций — будет нелегко. Хаммер — математик, инженер, человек, у которого левое полушарие мозга размером с Висконсин, — осознает, что дальнейший реинжиниринг в конечном итоге зависит от качеств, за которые отвечает правая часть мозга. Речь идет о преданности, доверии, сочувствии и всех остальных душевных качествах.

Но тогда нужно уже говорить о новой форме управления. «Раньше лидером был человек, который сидел на 59-м этаже и распоряжался финансами», — говорит Хаммер. Новый лидер должен обладать харизмой и силой убеждения, быть тем, на кого можно ссылаться, тем, кто видит дальше отчета о следующем квартале. Таких лидеров нельзя обвинить в холодности и отстраненности. Они способны сопереживать».

«В мире, где так много лишений, — говорит Хаммер, повторяя фразу, сказанную раньше, — неэффективность — грех. Если вы хотите убедить людей в необходимости перемен — больших, пугающих перемен, — вы должны завоевать не только их умы, но и сердца. И по возможности их души. Вы не сможете вдохновить своих сотрудников разговорами об акционерной стоимости. Вы должны внушить им, что у этих перемен есть высшая цель». Проще говоря, вы должны зародить в них веру.

Дисциплина, структура, повторяемость. Громче, еще громче. Реинжиниринг, как и религия, начинается с простейших истин, но его существование основано на вере.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение