Главная

Статьи

Библиотека статей

Методология бизнес-инжиниринга

Эта статья родилась как реакция на дискуссию в одном из форумов на сайте Е-xecutive.ru. Именно там, при обсуждении статьи Мансура Гиматова о сущности BPR[1] в выступлении Леонида Точилова прозвучало упоминание о «программистском мировоззрении».

Сначала процитируем Гиматова, автора исходной в этой дискуссии статьи:

«Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Таким образом, можно сказать, что «инжиниринг» бизнес-процессов есть форма представления деятельности предприятия в виде алгоритмических схем, имеющая целью предоставление инструмента для возможности анализа всех его структур и видов деятельности (данные и код программы). Тогда как «реинжиниринг» – это процесс «декомпиляции программы» в попытке произвести усовершенствование первичной деятельности.

Логическая суть инжиниринга заключена в попытке нахождения оптимального алгоритма работы для любого бизнес-процесса на основе анализа и структуризации входной информации и перепроектирования выходных форм».

Представляется, что сущность инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов, как она обычно понимается, представлена в этой цитате достаточно точно.

Трудно не согласиться, что BPR – результат «программистского подхода» к миру и человеку, он основан на предположении, что мир (варианты: предприятие, подразделение, отдельного человека) можно перепрограммировать, как компьютер. Однако мир не хочет перепрограммироваться. Процессы в социально-деятельностных системах имеют, прежде всего, социокультурную основу, и уже потом подчиняются всевозможным критериям целесообразности, в том числе, и математически определенным критериям оптимальности.

Нобелевский лауреат Василий Леонтьев писал о достижениях Л.В. Канторовича – тоже Нобелевского лауреата, заложившего в 30-х гг. прошлого века основы линейного программирования: «Эта теория в ее современном варианте рассматривает национальную экономику в целом как своего рода гигантский компьютер»[2]. Он не осуждал позицию Канторовича и его последователей (впрочем, и не одобрял ее) – он констатировал факт. К сожалению, трудно быть столь же беспристрастным, обсуждая судьбу BPR в России.

BPR выдумали не американцы. «Весь мир... мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим» – это было написано во Франции, но именно в России стало главной мыслью сначала гимна государства, а потом – гимна правящей партии, которая была больше, чем государство.

Мы попробовали BPR в невиданных миру масштабах. К сожалению, всегда удавалась первая часть этого процесса (разрушить), но гораздо реже – вторая (построить). Это легко объясняется. Идеология BPR – это не идеология развития, а идеология продуцирования изменений, не имеющих социокультурного базиса, принудительного действия, «ломания через коленку» того, что сложилось, в угоду некоему технократическому представлению о том, «как должно быть». Здесь IT- специалисты вместе с прочими технологизированными менеджерами кардинально расходятся с OD (Organization Development) - специалистами. Последним, кстати, иногда достается реанимировать предприятия после нашествия первых.

Только в нашей стране кукурузу сеяли чуть не до Северного полюса, полностью «реинжинируя» бизнес-процессы в сельском хозяйстве. Мы еще испытали не все последствия «размещения производительных сил» в сырьевых районах, нам еще предстоит «трудоустраивать» сотни тысяч безработных в Кузбассе, в районах Поволжья, Урала и других, где с подачи наших теоретиков по «размещению» («инжинирингу») построены гигантские заводы по переработке сырья, запасы которого в природе кончаются, а доставка из других регионов стоит сумасшедших денег. Мы еще не «наелись» последствиями национализации, ликвидации кулачества, индустриализации, приватизации, демократизации, построения «гражданского общества» и многого другого, что делалось и делается за последние почти 90 лет исходя из представлений, «как должно быть». Нам еще недостаточно пережитого и переживаемого, чтобы усвоить и практически использовать важнейший методологический тезис: «Искусственные процессы возможны только на основе естественных», а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу. В приведенных выше примерах игнорировались, впрочем, не только социокультурные, но и другие естественные факторы.

Можно возразить, что приведенные примеры относятся к сфере государственного управления, а BPR – инструмент для предприятий. Однако методологический принцип соотношения искусственных и естественных процессов действует применительно к любым объектам управления. В любом случае вопросы «как должно быть» и «как к этому двигаться» не решаются подобно оптимизации компьютерной программы и перепрограммированию компьютера.

Управление изменениями давно выкристаллизовалось в самостоятельную область менеджмента. Выросли, хотя и очень дефицитные пока, но вполне компетентные отечественные специалисты, не уступающие зарубежным. Но их «стыковка» с IT- специалистами все еще представляет собой зачастую нерешенную проблему. И при том, что объем IT- услуг и по спросу, и по предложению на российском консалтинговом рынке намного превышает объем услуг по управлению изменениями (а отсюда надо еще выделить отнюдь не близкую к управлению изменениями, технологически гораздо более связанную с IT, но часто смешиваемую клиентами с управлением изменениями область управления проектами) – «руководящая и направляющая» роль часто достается IT- шникам.

Вопрос не в том, можно ли в информационные технологии оптимизации бизнес-процессов вводить социокультурные факторы. Наверное, можно. Вопрос в том, вводят ли их те, кто пользуется этими технологиями.

Никто ведь не против BPR как такового. Весь вопрос в том, как определить, «как должно быть» и как к этому идти. И можно ли узнать, «как должно быть» в экономической плоскости, скажем, с помощью исследования операций, а в социальной – с помощью примитивных моделей «совладения» предприятиями (живучими в сознании менеджеров даже на фоне усиливающихся скандалов по поводу прав миноритарных акционеров, принятия на государственном уровне Кодекса корпоративного поведения и прочих событий в мире «совладения»).

Мы используем ныне методы наших западных коллег – те методы, где представления о сложности мира, как правило, ограничиваются плоскими таблицами 2x2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), где авторы популярного учебника по менеджменту признаются: «Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно применяемые достижения основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности...»[3] – какой реальности? что значит «соответствует»? – а разве, кроме эклектической свалки, нет других способов соединения достижений разных школ? Это происходит, как ни странно, в той же стране, где почти 60 лет назад впервые было получено строгое математическое доказательство того, что сложные задачи не имеют простых решений (10-я теорема Клода Шеннона из работы «Математическая теория связи»[4], породившая позже «закон необходимого разнообразия»[5].) В этой же стране великий Толкотт Парсонс создавал основы современной теории социальных систем, связывая в единое целое социальные и культурные системы. В этой же стране Эдгар Шейн, Уорнер Берк и другие закладывали основы и ныне развивают теорию и практику организационной культуры, организационного развития, основной принцип которого – «развитие организации через развитие персонала». Но все эти богатейшие достижения меркнут перед стремлением к упрощению, к сведению человека к запрограммированному компьютеру – создается четкое ощущение, что каждый из специалистов по менеджменту творит в своей области, боясь заглянуть в соседнюю. Впрочем, дадим слово Парсонсу:

«Американскую открытость характеризуют еще два момента: относительный иммунитет к идеологическому давлению, т.е. готовность браться за любые проблемы социальных наук, и тесно связанное с этим умение оценить по достоинству решения частных и ограниченных задач без особой заботы о стоящих за ними глобальных проблемах.

Оборотной стороной медали всегда был общий для американцев скептицизм по отношению к высоким уровням обобщения. Отсюда неблагоприятная интеллектуальная атмосфера для развития и распространения общих концептуальных схем, поскольку все время возникал вопрос, являются ли такие схемы необходимыми или хотя бы желательными. В Америке появилась тенденция оказывать сопротивление всяким попыткам работать на уровне общей теории»[6].

Возникает, однако, неизбежный вопрос – как оценить применимость решений «частных и ограниченных задач» в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены?

Эти глобальные проблемы, тем не менее, исследовались, и концептуальные схемы разрабатывались, и во многом это делалось в России и в СССР (А.А.Богданов, Г.П.Щедровицкий и др.). Но большинству нынешних управленцев неведомо, что существуют метатеории, онтологии, принципы синтеза знаний, что, кроме эмпиризма, заслужившего популярность в XIX-XX вв. благодаря успехам естественных наук и техники и на этой основе «въехавшего» в социальные науки, существует 2000-летняя традиция европейского рационализма, что дискуссии о границах применимости социального знания, тем более, полученного эмпирическим путем, ведутся уже не первое столетие... Американские и американизированные школы менеджмента, как правило, не обсуждают таких вопросов.

Не надо понимать сказанное, как некое обвинение американской культуре. При всех ее особенностях она, как и всякая культура, многослойна и многогранна. Не в американцах дело – в том, что мы у них берем. А берем мы, к сожалению, зачастую самое примитивное.

Классик социологии Макс Вебер различал 4 императива деятельности, он писал, что действие «...может быть детерминировано: 1) целерационально – ожиданиями относительно поведения объектов внешней среды и других лиц, а при помощи этих ожиданий рациональной оценкой и учетом как «условий», так и средств для достижения целей; 2) ценностнорационально, т.е. благодаря осознанному убеждению в абсолютной (самой по себе) ценности данной линии поведения, совершенно независимо от результатов (курсив мой – В.Ц.) и независимо от того, интерпретируется она как этическая, эстетическая, рациональная или какая-либо другая; 3) аффективно – эмоционально, благодаря аффектам и состоянию эмоций; 4) традиционно – благодаря установившейся практике»[7]. Нетрудно видеть, что обычные для BPR критерии оптимизации охватывают только «целерациональные» императивы, не обращая внимания на остальные. Что вовсе не мешает неучтенным императивам влиять на деятельность в «реинжинируемой» организации.

О том, что BPR «работает» далеко не всегда, написано уже слишком много. Почему и когда это «работает» «у них» – вопрос особый, и сейчас он меня не интересует. Речь ведь не идет об «особом пути России» – особые пути ведут через каждую подворотню. Речь о принципах BPR, как они чаще всего понимаются.

В поисках спасительной простоты мы приравниваем происходящее на предприятиях и в государствах к реализации программы в компьютере, где нет людей с их интересами, целями, культурой, ценностями, этническими и конфессиональными различиями, с... будем перечислять дальше или после учебника по BPR заглянем в хороший учебник по HRM? Беда-то в том, что эти учебники и прочая литература изучаются и ложатся в ознание менеджеров не системно, а именно в виде эклектической свалки.

Это стремление к упрощениям подводит нас, в конце концов, и при внедрении информационных технологий.

Внедрение бизнес-оптимизаторов, в том числе, наисовременнейшего Generic Enterprise Modeller (адаптированная к российским условиям версия бизнес-оптимизатора фирмы River Logic, Inc, фактически сделанного в России на американские деньги и внедренного на Западе более, чем в 700 экземплярах[8]) наталкивается не на трудности построения систем уравнений объектов – это программа делает автоматически по схеме, вычерченной оператором на экране, – а на нежелание менеджеров, «эксклюзивно» умеющих ловить рыбку в мутной воде, терять свой исключительный социальный статус, уступая свою оптимизирующую роль компьютеру.

В Новосибирске нынче и вовсе чудеса творят. Компания«НооЛаб» [9] разрабатывает новое поколение автоматизированных систем, ими создано ядро технологии CONEXT (Content Extracting Technology), осуществляющей автоматическое «понимание» текстов по их содержанию. В основе CONEXT лежат логическая формализация модели знания из содержательно-генетической эпистемологии, представления о категориальных формах мышления, понимания и коммуникации, онтологических моделях содержания и др. Возможная роль такой системы в управлении не нуждается в комментариях. Но как отнесутся потенциальные потребители к применению технологий, основанных на содержательно-генетической эпистемологии, в управлении бизнесом или государством – сказать пока более, чем сложно.

Что в этом самое интересное – менеджерам, для которых мир прост, как компьютер, не нужен и компьютер со всем богатством того, что он может делать. Да, комплексы системной интеграции понятны; по меньшей мере, понятно, зачем они нужны. Петербургский bigmaster тоже понятен – это именно программистский подход к предприятию. А вот эпистемологически ориентированные программы – а ну как с их помощью и налоговая инспекция больше, чем надо, поймет?..

BPR – это метод, идеологически свойственный плановому хозяйствованию в тоталитарных системах, основа его – тезис: «Как я захочу, так и будет». Не будет. Но это не является абсолютным недостатком данного метода (в конце концов, типичный холдинг – это кусок плановой экономики и тоталитарной идеологии в рыночном и демократическом окружении). Это означает, что, как и любые методы планового хозяйствования, он имеет свои границы применимости и свои способы применения. Их и следует определить более точно.

Беда не в том, что американцы, выхватывая из глобальных проблем маленькие кусочки и стандартизируя их, придумывают для них примитивные, но эффективные способы решения, обеспечивающие хорошую прибыль (во всех смыслах). Беда в том, что мы, копируя американцев, не отдаем себе отчета в том, что это – всего лишь кусочки, и за деревьями часто не видим леса – своего леса, тайги...

Беда в том, что и многие западные, и почти все наши экономисты и управленцы – от выпускников советских плановых институтов до получивших на Западе престижные дипломы MBA – изучали философию, «чтобы была», а не для того, чтобы понимать реальную сложность и противоречивость мира и учиться жить без разрушающих человеческое сознание (а за ним – и бытие) упрощений. Но истина, в конечном счете, оказывается важнее прибыли. И, как это ни странно, экономически выгоднее.

[1] М.Гиматов «Пирамида сущностей реинжиниринга» http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1601.

[2] Леонтьев В. Проблема качества и количества в экономике. /В.Леонтьев. Экономические эссе. М, 1990. С.80.

[3] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.1995. С.21.

[4] См. Шеннон К. Работы по теории информации и кибернетике. М., 1963. С.278.

[5] См. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. – М., 1959. С.293-302.

[6] Парсонс Т. Точка зрения автора./ Талкотт Парсонс. О социальных системах. М., 2002. С.20.

[7] Цит. по кн.: Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2000. С.157-158.

[8] См. http://www.sama.ru/~sbs/optim_bus.html

[9] http://www.noolab.ru

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение