Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационная культура

Страх порядка (как не потерять преимущества личного энтузиазма при переходе к регулярному менеджменту)

Гордеев М.Ю., Соболев М.Б.
Компания "Евроменеджмент" ([email protected])

Регулярный менеджмент: проблем не избежать?

При внедрении регулярного менеджмента возникают серьёзные проблемы с персоналом и инструмент решения этих сложностей - целенаправленное "построение" или точнее изменение корпоративной культуры.

Когда в коммерческой организации начинается внедрение регулярного менеджмента, сотрудники переживают нешуточную тревогу. Причина её заключается в кардинальном изменении привычных и таких "удобных" стереотипов поведения. Следствие - осознанное или неосознанное саботирование нововведений. Результат - провал.

Ситуация как в старом перестроечном анекдоте: "Мы же говорили, что эта японская автоматизированная лесопилка не будет работать с нашим материалом - сказали рабочие, заложив в неё стальную рельсу".

Можно ли сделать кардинальные изменения успешными, и как при переходе к регулярному менеджменту не пустить под откос успешный бизнес? На этот вопрос есть два варианта ответа: фантастический и реалистический.

Фантастический вариант заключается в том, что надо остановить деятельность организации, уволить старых сотрудников, разработать регламентирующие документы, подобрать новых, обучить их и начать работу. Увы, начинать новый бизнес при таком варианте придётся с нуля.

Реалистичный вариант предполагает постепенное и целенаправленное изменение Корпоративной культуры организации. Но прежде чем начинать её изменение, надо понять, что именно должно измениться на выходе и каковы промежуточные шаги и результаты изменения.

Что такое "корпоративная культура"?

Чаще всего термин "корпоративная культура" используют консультанты в тех случаях, когда они сталкиваются с неразрешимыми проблемами при внедрении изменений. "Это у вас корпоративная культура такая плохая, менять её сложно, дорого и непредсказуемо", - похожую фразу нередко слышат руководители от внешних или внутренних реформаторов в оправдание неудавшегося проекта. А потом следую длинные рассуждения о загадочном русском характере, "совковом" менталитете и прочих "метафизических" понятиях.

С корпоративной культурой вообще ситуация сложная - концепций её понимания очень много и большая часть из них мало помогает на практике.

Есть совсем экзотические концепции. Например, Р.А. Фахрутдинов в брошюре "Понятийный аппарат по менеджменту" приводит следующее определение: "В отличие от традиционных представлений о менеджменте и организации как области рационального знания идея культуры организации в наше время содержит, кроме того, магические, мистические и метафизические аспекты организации - компоненты ее культуры, которые невозможно понять и описать с помощью "научных" методов. Хотя менеджмент можно и должно изучать с помощью научных принципов, менеджеру приходится часто иметь дело со многими вещами - символами, мифами и пр., которые не поддаются научному анализу в традиционном смысле".

Для понимания сути и путей воздействия на корпоративную культуру такое определение дает только основание чаще обращаться к астрологам и колдунам.

Есть и менее экзотические, но, увы, не более инструментальные точки зрения, когда в понятие корпоративная культура скидывается множество других понятий. Например: "Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации". К этому слабоструктурированному списку можно добавлять идеи и интересы, бессознательное и символ веры, традиции и навыки и много чего ещё вплоть до мифов, магических обрядов и танцев с бубном вокруг костра. Ясности в том, как менять корпоративную культуру, от этого не добавляется, то ли гимны корпоративные петь, то ли флаг по утрам поднимать, то ли легенды рассказывать или обряды ритуальные проводить.

Авторы таких концепций почему-то упускают из виду, что корпоративная культура - это всего лишь частный случай культуры вообще, и теряют главное. А главное заключается в том, что "Культура - это совокупность образцов человеческого поведения и технологий, передаваемых от поколения к поколению в общности людей" . В этом определении есть три важные составляющие. Во-первых, введены элементы культуры - это модели деятельности, которые могут быть слабо формализованными образцами поведения или жестко формализованными технологиями. Во-вторых, приведен признак наличия культуры - это когда элементы культуры не теряются, а передаются следующим поколениям. В-третьих, заданы границы - культура воспроизводится только в общности людей, ограниченной в пространстве или времени.

Говоря проще, культура есть тогда, когда определенная группа людей устойчиво воспроизводит характерные для данной группы модели деятельности. Группа может быть выделена по самым разным основаниям, например, на основании единых моделей речи (языка) - тогда возникает понятие русскоязычная или англоязычная культура. По близким моделям поведения во времени, например, культура возрождения или романтизма. По моделям поведения в определенной области деятельности - художественная культура, культура речи, культура производства.

Выделение культуры может идти даже по моделям поведения во время отдыха. В данном случае , правда, используют термин субкультура, как бы подчеркивая низкий уровень такой культуры, например, субкультуры рокеров, хиппи, металлистов, фанатов и т.п.

С данной точки зрения корпоративная культура выступает как частный случай - она обобщает группы людей объединенных деятельность по реализации совместных целей. Главное в корпоративной культуре - это устойчивое воспроизведение моделей деятельности внутри организации. При этом она может способствовать или мешать достижению целей, т.е. быть эффективной и неэффективной. Например, если организация занимается розничными продажами, а в ней устойчиво воспроизводится модели высокомерного обращения с покупателями, то такая корпоративная культура - мешает достижению целей.

Такое рассогласование моделей с целями часто происходит при резком изменении направлении деятельности. Например, если банк переходит от обслуживания госструктур, когда не принято лебезить перед мелкими клерками клиента, к массовому оказанию услуг физлицам.

Итак, у корпоративной культуры есть свое практическое предназначение - доносить правильные модели деятельности до сотрудников в доступной для их понимания форме, для того, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации. Теперь давайте рассмотрим, какие модели придают организации эффективность.

Культура - это не только песни и пляски

Как правило, при упоминании корпоративной культуры в качестве наглядного примера приводятся корпоративные праздники. Как вы думаете, как отразится очередная вечеринка на деятельности компании? Любитель тусовок скажет, что положительно. Менеджер, отвечающий за результат, - задумается и будет прав. К сожалению, это очень часто встречающееся заблуждение. В ходе праздников однозначно укрепляются лишь модели межличностного общения, имеющие самую слабую связь с эффективностью деятельности. Помните: "Торговали - веселились, подсчитали - прослезились".

Корпоративные празднования, как инструмент формирования корпоративной культуры, пришли к нам с запада, но у них во время этих праздников происходят очень важные вещи: награждаются или хвалятся сотрудники, продемонстрировавшие наиболее полное соответствие моделям выполнения работ. Более того, к таким праздникам серьёзно готовятся, за их организацию отвечают специалисты, которые пишут сценарий, тексты выступлений для топ-менеджеров, подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения "топов" публичным выступлениям.

У нас же об этих важных вещах забывают, а без них очередное проведенное корпоративное мероприятие будет лишь попыткой персонала "влиться" в коллектив и "приблизиться" к начальству. Если нет объективных критериев оценок моделей выполнения работ, такие мероприятия со временем лишь подливают масла в огонь. Когда лучшим становится не тот, кто хорошо работает, а тот кто хорошо "тусуется".

Модели межличностного общения являются всего лишь верхушкой пирамиды, которая состоит из огромного числа "кирпичиков" - моделей деятельности. В пирамиде явно выделяются три слоя, как изображено на рисунке:

В основании находится огромное количество моделей выполнения работы, в середине - модели делового взаимодействия.

Модели выполнения работы - это поведение сотрудников компании при выполнении своих производственных или коммерческих задач. Например, как принимается заказ клиента, как оформляется договор или платежные документы, как складируются товары, как производятся комплектующие продукта и т.п. Часто, говоря о таких моделях, применяют термин "технология" (производства, продажи, оказания услуги и т.п.).

Модели делового взаимодействия - это то, как сотрудники взаимодействуют между собой при выполнении работ. Как ставятся задачи подчиненным и учитываются результаты, как проводятся совещания, как принимаются и контролируются решения. Другое название для моделей среднего уровня - управленческие технологии.

Необходимо отметить, что термин "технология" - в точном смысле не является полным синонимом термина "модель выполнения". Технология имеет более узкий контекст и применятся в тех случаях, когда модели воспроизводятся с гарантированным качеством конечного и промежуточных результатов. Например, если при строительстве дачного домика бригадир "шарашников" на бумажке нарисовал карандашом план и смету на глазок, то речь идет о модели планирования, принятой в бригаде. Если же при том же строительстве план рисуют в программе Arhicad в трех проекциях с указанием электропроводки, канализации, слаботочки, вентиляции и т.п. Потом считают смету и разрабатывают план работ с помощью MSProject - то можно говорить о технологии проектирования и планирования.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение