Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационная культура

Как правило, HR-подразделение (отдел кадров, управление по работе с персоналом – нужное подчеркнуть), рассматривается как центр затрат. Соответственно, отчитываясь перед финансовым директором в конце финансового года, директор по человеческим ресурсам сравнивает запланированные и фактически потраченные средства и снабжает такое сравнение комментариями. Положительным финансовым результатом HR подразделения является снижение издержек.

Такое положение дел соответствует так называемому «здравому смыслу», но все же попробую его опровергнуть.

Перечислим функции HR-подразделения кратко

• подбор кадров,
• профессиональное обучение и развитие,
• оценка персонала,
• построение системы оплаты труда, стимулирующее эффективную производственную деятельность + загадочный зверь по прозвищу «нематериальная мотивация»
• и кадровое делопроизводство. Перечень может быть дополнен, в зависимости от ситуации, и не «чисто кадровыми» функциями – от АХО до реинжиниринга бизнес-процессов и системы качества, но это скорее исключения из правила.

Переведем HR-подразделение из затратного в инвестиционное направление, и тогда финансовым результатом HR-подразделения станет увеличение прибыли – возврат собственнику вложенных в HR-процессы денежных средств в размере, превышающем сделанные вложения.

Напомним, что единственным способом превратить столы, стулья, компьютеры, другие производственные мощности (не нужные собственнику) в прибыль (нужную собственнику) является найм и использование рабочей силы. Затраты, например, 2000 долл. на подбор специалиста в действительности производятся только тогда, когда есть не сформулированная, но осознанная уверенность в том, что принесенная работником польза превысит, как минимум, указанную сумму + его зарплату + стоимость рабочего места (аренда помещения, мебели, компьютера и т.д.).

Выбор источника подбора – внутренняя служба или кадровое агентство – должен производиться именно с этой позиции. Сколько мы теряем денег, не имея, например, начальника отдела продаж за каждый день существования вакансии, и сколько, соответственно, можем позволить себе потратить при каком сроке закрытия вакансии.

Предположим, в связи со слабой профессиональной подготовкой, в стиле «у нас тут не институт», принято решение о замене бухгалтера. Его оклад составляет 500 долл. Обратились к кадровому агентству.

Допустим, агентство согласилось выполнить работу за 1000 долл. и успешно выполнило взятые обязательства. В ходе месячного периода от первоначальных переговоров до выхода кандидата на работу коллектив бухгалтерии работал с перегрузкой, как следствие – возможные ошибки.

Вхождение в должность: как новичку, так и его начальнику придется тратить рабочее время на непроизводственные, но необходимые вопросы и ответы – от простейшего «где туалет» и «куда здесь ходят обедать» до тонкостей профессиональной деятельности именно в данной организации.

Производительность труда у новичка меньше, чем у опытного работника, что обусловлено еще не выработавшимся автоматизмом для большинства стандартных операций (специалисты по нормированию труда употребляют термин «период врабатывания»).

Добавим себестоимость неизбежных ошибок при начале самостоятельной работы, вытекающих из того, что новичку не объяснили каких-либо «само собой разумеющихся» деталей, а он догадался неверно. Автору известен случай, когда новый бухгалтер-кассир совершила ошибку в платежном поручении, что повлекло за собой весьма неприятные последствия для организации (именно в то время по некоторым не связанным с бухгалтерией причинам такая ошибка была особенно недопустима).

Кроме того, возможно, новый человек, в свою очередь, окажется не так хорош, как заявлялось на собеседовании, как следствие – новый подбор. Полагаю, усредненно финансовые потери компании от «вхождения в должность» можно оценить еще в 2 оклада.

Итак, оценим стоимость замены сотрудника в сумму четырех окладов, или, в нашем случае, в 2000 долл. Как правило, профессиональное обучение стоит меньше. Налицо прибыль.

Другой пример – человек работает, причем нормально, на должности «менеджер по продажам» (оставлю за скобками данной статьи рассуждение о слове менеджер и его истинном значении). Вкладываем 300 долл. в обучение навыкам продаж, и видим рост личных продаж в течение года + 1000 долл. Прибыль от инвестиции такого рода очевидна. НО не всякий сотрудник является выгодным объектом инвестиции, об этом пойдет речь далее.

Устойчив миф, который определяет цель оценки персонала как определение списка кандидатов на увольнение. В таком случае налицо стрельба из пушки по воробьям. Каждый начальник в глубине души знает, кто из его подчиненных работает ниже необходимого уровня, и без всяких аттестаций сможет ответить на этот вопрос.

На самом деле аттестация должна преследовать две цели: выявление из общей массы тех людей, которые выгодны с точки зрения инвестиций, и получение подчиненным обратной связи от непосредственного руководителя (что конкретно в его работе хорошо, а что плохо).

Соответственно, программа обучения и развития может и должна основываться не на заявках структурных подразделений типа «Мы бы хотели обучиться английскому языку», а на скрупулезной предварительной оценке – в кого компании имеет смысл вкладывать деньги, а в кого нет, и по какому направлению. Быть может, иногда выгоднее нанять переводчика, чем оплачивать обучение не владеющего языком специалиста.

Относительно пользы от обратной связи поговорим в разделе нематериальная мотивация.

Оклад – это конечно, необходимо, но, увы, не достаточно. Утверждаю, что при любом превышении окладов в компании над среднерыночным уровнем персонал НЕ будет трудиться с полной отдачей, кроме 10-20% «совершенных исполнителей». Эти 10-20%, впрочем, будут трудиться прекрасно и при меньшем окладе.

Большинство работает НИЖЕ своих возможностей: здесь и Интернет – от политических новостей до ICQ, и перекуры, и чаепития (что может быть пресечено административными методами), и посторонние разговоры, да и просто лень, с чем административными методами не поборешься. Автор не отрицает действенность административных методов, но напоминает, что рабский труд и его атрибуты (институт надсмотрщиков и методы устрашения), по уверению историков, ушли в прошлое не из-за моральных аспектов, а из-за меньшей экономической эффективности.

Понимание, что от производственных усилий зависит материальное (денежное или не денежное, как, например, служебный автомобиль) вознаграждение, позволяет добиться увеличенной производительности труда не от меньшинства, а от подавляющего большинства персонала. Думаю, можно оценить такую прибавку производительности труда как 20%-ную, а разделив ту часть дохода компании, которая связана с трудом, на среднее число человеко-часов, оценить и денежную оценку 20%-ного увеличения производительности.

Нематериальная мотивация – комплекс мероприятий, не связанных с выплатой денег либо материальных благ работнику, но направленных на увеличение производительности труда.

Так, например, в США владелец мелкой строительной компании при ремонте жилого дома повесил в каждой комнате увеличенный фотопортрет человека, который будет там жить: в детской – детей, в спальне – хозяев, в гостиной – групповой портрет семьи. Уверяет, что подействовало. В школе № 315, где автор имел удовольствие учиться, преподаватель математики пообещал назвать именем первого доказавшего теорему ученика эту самую теорему, и позднее, вплоть до окончания школы, при решении задач и учитель, и ученики употребляли выражение «По теореме Аникста» (доказал Дмитрий Аникст).

Одним из мощнейших, но, как ни странно, редко используемых методов является обратная связь. Честная информация о том, что на самом деле думает о нас начальник, кажется нам абсолютно необходимой, но как мало мы порой утруждаем себя, чтобы перенести эту идею на собственных подчиненных! Между тем, влияние на производительность труда позитивных и негативных замечаний непосредственного руководителя трудно переоценить. Немаловажна и гордость за свое подразделение и компанию в целом, и чувство причастности к коллективу единомышленников. Думаю, что влияние нематериальной мотивации на производительность труда по соотношению себестоимость/эффективность заметно опережает влияние других факторов. Вспомним лозунг советской торговли – «Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость!»

Неверно, однако, утверждать, что можно заменить регулярную выплату окладов, соответствующих рыночному уровню, на флаги, развевающиеся над штаб-квартирой, или значок «Лучший работник месяца». Как известно, психология – наука для сытых.

Да-да! С хронологической точки зрения, отношения администрации и сотрудника заканчиваются не премией, а увольнением, или, для менее циничных читателей, скажем мягче – расторжением трудовых отношений. К добру или к худу, но времена пожизненной занятости на одном предприятии ушли вместе с колбасой по 2 р. 20 коп. Если приносимый работником доход стал ниже расходов собственника на содержание рабочего места, такую ситуацию следует как можно быстрее выявить и прекратить, и каждый день промедления – маленькая (а иногда и заметная) брешь в финансовом благополучии организации.

Единая база данных для отдела кадров и бухгалтерии (группы по расчету заработной платы) и автоматическая печать предусмотренных законодательством форм отчетности – безусловно, необходимый инструмент работы HR подразделения в любой средней или крупной организации, но при переходе от центра затрат к центру инвестиций – недостаточный. Следует добавить к персональной информации о работниках финансовую часть – информацию о результатах аттестации, постоянной и переменной оплате труда, о суммах, вложенных в обучение и ежемесячное списание отработанной суммы. Консолидация такой системы с системой управленческого учета позволила бы полноценно оценивать эффективность сделанных вложений.

Безусловно, ожидать от службы финансового планирования и контроля чудес не стоит, и истинную прибыль, заработанную каждым (!) работником они не посчитают. Но долю каждого в общем результате, пусть приближенно, можно оценить косвенно – например, как его личный годовой доход в общей сумме годовых доходов коллектива.

Без ущерба для получаемой прибыли невозможно исключить ни одну из описанных HR-функций. Возврат собственнику вложенных в HR-процессы денежных средств в размере, превышающем сделанные вложения, может быть достигнут только за счет объединения элементов кадровой работы (подбор, обучение, делопроизводство, оценка деятельности, оплата труда, мотивация, корпоративные события) в логически взаимосвязанную систему. В такой системе информация, полученная, например, в ходе аттестации, непосредственно влияет и на подбор, и на обучение, и на оплату труда, и на нематериальную мотивацию, и все это отражается в делопроизводстве.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение