Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационная культура

Время профессиональных революционеров

Роберт Райх, (с) Fast Company Inc

Сегодняшний успех компании зависит как от продукта, так и от скорости с которой она его создает. Само слово «компания» больше не означает набор активов и людей, оперирующих в рамках данной стратегии на данном рынке. Компания - это живой организм, который конкурирует и сотрудничает с другими компаниями.

Зачем нужны революционеры

У революционеров совершенно иной образ мышления, перед ним стоят совершенно иные задачи.

Вместо того, чтобы создавать новые продукты, революционеры пытаются изобрести новый тип организации. Задача революционера не в том, чтобы компания стала производить что-либо лучшее, быстрее и дешевле – ведь завтра придется производить что-то совершенно иное. Поэтому революционеры уделяют большое внимание не товарам и рынкам, а готовности компании к переменам. Организации должны постоянно искать новые применения своим технологиям, постоянно исследовать новые рыночные ниши. Они должны следить за другими организациями: не появились ли там новые технологии, не образовались ли новые рынки. Нельзя терять ни минуты, иначе возможность будет упущена.

Для революционера основная цель не рост, а способность использовать ситуацию. В 90-е годы Интернет задал компаниям новый курс. Они перестали снижать расходы и начали увеличивать оборот. В нынешнем десятилетии нужно сместить акцент на умение адаптироваться. Сегодня уже не достаточно просто расти. Задача революционеров – научить компании маневрировать и менять направления развития.

Вместо того, чтобы просто снижать издержки, революционер предает реформам взрывной характер. При этом изменения затрагивают и среду, в которой работает организация. Революционер не пытается сохранить все операции внутри компании, а полагается на инструменты В2В и ресурсы партнеров. Вместо того, чтобы платить поставщикам фиксированную цену, он предлагает им долевое участие. Революционер отказывается от фиксированных ставок и вводит следующие принципы оплаты труда: индивидуальная оценка работника, выдача опционов, работа в рамках проекта, привлечение сотрудников на контрактной основе.

Революционер действует на том уровне, на котором находится. Он не пытается начать преобразования с самого верха иерархии. Чтобы провести изменения, реформаторы должны были занимать ключевую должность в компании, обладать высоким авторитетов или иметь санкции высшего руководства. Революционерам не нужны официальные полномочия. Их вдохновляют грандиозные идеи, ясное видение перспективы и дерзкие примеры. Те, кто стоят во главе компании, не могут стать инициаторами перемен, потому что недостаточно знают о технологиях, рынках и потенциале сотрудников. Поэтому официальные программы реформ совершенно неэффективны. Задача высшего руководства - создать революционерам благоприятные условия.

Десять правил для революционера

1.Обеспечить приток крови.

Основной закон конкурентной борьбы: компании постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд на продукты, услуги и потребителей. Другими словами, компании требуется свежая кровь. Ключевые факторы современной экономики – идеи и таланты. Поэтому революционеры постоянно должны привлекать в компанию новых людей, обеспечивая определенный уровень нестабильности. Новички нарушают статус кво, в результате чего между ними и опытными работниками возникает напряжение, дающее мощный творческий импульс.

Искусством создавать нестабильность в совершенстве владел бывший президент компании Oracle Рэймонд Лейн. Этот человек никогда не афишировал себя, но считается, что именно он внес решающий вклад в развитие компании. Лейн чрезвычайно умело заполнял позиции компании, добиваясь идеального сочетания старых и новых работников. Он постоянно шлифовал свою команду, переводя сотрудников с одного места на другое и приглашая новых людей, поэтому компания достойно встречала любые трудности.

Но привести новых людей в команду – это полдела. Необходимо помочь им добиться успеха. Есть период времени после прихода нового человека в организацию, когда старые сотрудники присматриваются к нему и строго оценивают, чего же он стоит. Обычно к новичкам относятся скептически, а иногда и настороженно. Именно от старых сотрудников зависит, каким будет для новичка период аклиматизации. Лейн знал, что новым членам команды необходимо как можно скорее доказать свою состоятельность – тогда они раньше начнут приносить пользу компании, как им в этом помочь? Надо поручать им дела, которые они могут выполнить быстро и успешно. Их достижения должны быть заметны окружающим.

« Пока приведенный тобой человек начнет приносить пользу, ты будешь чувствовать на себе вопросительные взгляды сотрудников», - говорит Лейн. Когда он пришел в Oracle, старые работники делали ставки на то, сколько он протянет. Он знал, что делал. И по большей части люди помогли ему. До его назначения показатели роста компании были нулевыми, но уже через полгода оборот вырос на 20% и Oracle начала получать прибыль. Курс акций вырос на 18 пунктов, а Лейн стал полноправным и уважаемым членом коллектива. «Как только твоя работа начинает давать результат – тебя замечают. Все вдруг заговорили – глядите, а он и вправду на что-то способен».

2. Находите и продвигайте людей, из-за которых вы и вся организация  чувствуете себя некомфортно.

Нужно внести дестабилизирующий фактор – сотрудников, которые нарушат статус кво и поставят под сомнение существующие методы работы. Так что если вы руководитель консультационной фирмы и привыкли брать на работу выпускников MBA, попробуйте нанять гуманитариев, веб-дизайнеров или специалистов по внешней политике. Если результат любого совещания заранее известен, так как каждый знает мнение остальных, выскажите неожиданную точку зрения. Попросите только что нанятых сотрудников подготовить презентацию. Пусть они поищут свежий подход к проблеме. К сожалению, многие компании превратились в болота, где продвигаются по службе те, кто все время поддакивает начальнику. Революционер должен четко помнить: времена подхалимов прошли. Компаниям нужны возмутители спокойствия.

Что мешает организации нанимать критиков – людей, которые заставляли бы ее ощущать дискомфорт? По словам одной женщины, до недавнего времени занимавшей высокий пост в компании розничной торговли, один из основных барьеров на пути критиков – это отдел кадров. «Кадровики, как правило, заодно с представителями старой гвардии и очень неохотно принимают новые правила игры. Помню, мне нужно было нанять веб-мастеров и специалистов по информационным системам. Мы открыли новые позиции в компании и нашли человека с уникальными способностями. Но отдел кадров не мог смириться с тем, что он будет получать больше, чем менеджер среднего звена. Я долго объясняла, почему этот человек так нужен компании. В результате мне ответили: «Хорошо, но для начала мы определим, сколько стоит такая работа. Через год может быть можно будет поговорить». Вы представляете себе, через год? Некоторые процедуры в компании регулируются таким количеством устаревших правил, что это просто мешает подобрать нужную для проведения реформ команду».

3. Сторонитесь людей, отвечающих за связи.

Из вышесказанного вытекает следующее правило: не позволяйте людям из отделов по связям тормозить преобразования. Во времена старой экономики, где основными требованиями были стабильность и предсказуемость, люди со словом «связи» или «отношения» в названии должности чувствовали себя очень комфортно. У них была одна задача – предотвратить изменения, то есть заглушить возмущения и снизить уровень нестабильности в организации.

Ваши клиенты расстроены, недовольны, требуют лучшего обслуживания? Отправьте их в отдел отношений с клиентами – там умеют сглаживать острые углы (и уменьшать необходимость перемен). Неоднозначные действия компании привлекли пристальное внимание прессы? Позовите тех, кто отвечает за связи с общественностью. Они докажут всем правильность тех решений, которые стоило бы пересмотреть. Сотрудники компании недовольны тем, как компания относится к их нуждам? Отошлите их в отдел по отношениям с персоналом, там их быстро успокоят. А что насчет законодателей, недовольных политикой компании в отношении экологии? Им позвонят из отдела по связям с государственными органами. И так далее…

Каждый раз, когда существующий порядок оказывается под вопросом, зовите людей из отдела соответствующих «отношений». Они успокоят критиков и решат проблему. Это своего рода фильтры, отражающие или заглушающие негативные сигналы, которые говорят о необходимости изменений. В новой экономике такие люди, считающие себя главными защитниками компании, становятся ее злейшими врагами, слишком хорошо защищая ее от недовольных сотрудников и клиентов.

Если вы не можете убедить людей, отвечающих за «связи», в необходимости перемен, постарайтесь направить требования и жалобы окольным путем. Электронная почта, внутренние и межкорпоративные сети способствуют распространению информации в обход всех препятствий через головы ответственных лиц.

4.Накаляйте атмосферу.

Умело обходить барьеры, установленные противниками перемен, - хорошая защита. Однако этого недостаточно. Революционер должен научиться атаковать – научиться накалять атмосферу в организации. Сложность здесь в том, чтобы точно рассчитать силы и направления удара, чтобы возникающий дискомфорт стал для организации стимулом к переменам, а не оправданием бездействия или поводом статься.

Революционер должен ясно понимать, куда и с какой интенсивность надо направлять жалобы клиентов, сообщения об угрозах со стороны конкурентов. Нельзя просто обрушить на людей поток плохих новостей. Это деморализует их. В тоже время, необходимо сделать так, чтобы высшие руководители не могли отмахнуться от проблем, стоящих перед компанией.

Для этого революционеры опять-таки используют информационные технологии. Они отправляют письма недовольных потребителей тем, кого действительно затрагивают эти проблемы. Они идут в магазин и записывают на видео пленку, как потребители выбирают товар, спрашивают у покупателей, что они думают о продуктах компании, а затем показывают запись на общем собрании сотрудников. Это должны увидеть все, потому, что разные люди обращают внимание на разные аспекты. Революционеры поручают своим сотрудникам посещать веб-сайты конкурентов и сообщать по каким параметрам их продукция лучше. Они рассылают последние данные о продажах, доходах компании, цене акций всем сотрудникам с тем, чтобы каждый знал, как рынок оценивает работу организации. Во всех случаях цель одна – сделать так, чтобы работники не могли оставаться в приятном неведении относительно проблем компании.

Есть другой способ нагнетания обстановки в организации. Сделайте все возможное для того, чтобы сотрудники общались между собой и тем самым побуждали друг друга к переменам.

Как вы полагаете, можно ли с помощью ленчей открыть новые пути решения проблем, стоящих перед компанией или резко повысить мотивацию компании? Вероятно, нет. Но с течением времени ленчи стали частью оргкультуры компании «eWork Exchange». Ганс Буков – основатель, президент и СЕО – считает, что необходимо сводить людей разных подразделений и разных уровней управления. Люди лучше узнают друг друга и поэтому охотнее делятся своими мыслями. Это маленькая, но очень важная победа революционера.

5. Превращайте продавцов и технарей в своих союзников.

В новой экономике, наконец, сбывается библейское пророчество «и первые станут последними, а последние – первыми». Высокопоставленные противники перемен все равно изменятся, добровольно или нет, а те, кто обычно был незаметен и просто делал свое дело – продавцы и технари в лабораториях и за экранами компьютеров, - станут главными проводниками перемен.

Почему для революционеров так важен союз с технарями и продавцами? Дело в ом, что они имеют доступ к основной движущей силе перемен – постоянно совершенствующимися технологиям и требующим все большего и большего клиентам. Именно эти люди постоянно отслеживают технологические новшества, как в своих компаниях, так и у конкурентов. Именно они каждый день общаются с покупателями и лучше других знают, что им нужно. Они первыми получают сигналы о возникающих угрозах. Ваша задача убедить их рассказать то, что они знают.

Проблема заключается в том, что большая часть рядовых сотрудников привыкла обходиться тем, что имеет. Они никогда не чувствовали поддержки со стороны организации. Их мнение ничего не значило. Им говорили, что их задача – делать дело, а не думать о том, можно его делать как-то иначе. Если вы прислушаетесь к их словам, они, возможно, станут вашими сторонниками и помогут поддерживать напряженную обстановку в организации.

Один из способов привлечь сторонников – это на личном примере показать, как важно то, чем они занимаются. В частности Рэймонд Лейн во время работы в Oracle время от времени лично занимался продажами. Разумеется, он вел переговоры с людьми, занимавшими в компании клиентов должности, соответствующие его положению в Oracle. Лейн не стремился заключить сделку. Он подготавливал почву для будущих контрактов. Он выяснял мнение ключевых клиентов компании по самым разным вопросам, давал понять собственным продавцам, на сколько важна их работа. «Есть одно правило, которого я неукоснительно придерживаюсь. Я стараюсь проводить больше половины своего рабочего времени с клиентами – общаясь с ними, предлагая им новые продукты, выслушивая их предложения». Лейну случалось проводить в своем кабинете только один день за три месяца. Все остальное время он встречался с клиентами.

6. Будьте вежливыми с противниками перемен.

В любой организации найдутся противники перемен, те, кто неуютно чувствует себя в изменяющейся среде, боятся неопределенности или просто не хотят лишней головной боли. Возникает вопрос – как с ними бороться. «Будьте вежливы», - советует Ненси Бекавец президент Колледжа Скриппс. «Иногда, проводя изменения, надо показать, что что-то остается неизменным».

Став президентом колледжа с традициями, она поняла, чтобы колледж сохранил свой статус надо очень многое изменить. Но она также знала, что должна показать студентам, профессорам и выпускникам свое уважение к истокам колледжа и его традициям. «Первое, что я сделала по приходу в колледж – это организовала церемонию посвящения в студенты». Ввести новую церемонию – прекрасный способ начать преобразования. Да, мы говорим, что отныне все будет по-другому, но мы обязательно сохраним наши церемонии. Тяжелее всего убедить людей, что перемены не означают потерю того хорошего, что было раньше».

По мнению Бековец, необходимо показать людям, что ты их ценишь, показать, что уважаешь все то, благодаря чему организация добилась успеха. После этого нужно продемонстрировать, что перемены будут происходить постоянно. Революционер обязан задумываться не только над содержанием перемен, но и над контекстом, в которых они происходят.

Не пытайтесь изменить все сразу. Если вы располагаете временем, задайте такой темп, который даст возможность противникам перемен найти свое место в новых условиях. Как только они поймут, что перемены не так страшны, вы можете ускорить темп преобразований. Иногда вежливости оказывается вполне достаточно, но бывают ситуации, когда нужны более жесткие меры.

7. Не бойтесь поступать жестко.

Иногда можно позволить себе быть вежливым с противником перемен. Иногда их можно убедить в том, что изменения неизбежны. Но иногда надо просто поставить их перед фактом. Правила игры меняются – либо принимайте их, либо уходите. Самые упертые противники перемен встречаются в самых успешных компаниях. Прошлые успехи дают полное право сопротивляться изменениями даже перед лицом возрастающей их необходимости. На серьезных людей, занимающих серьезные посты в серьезных компаниях вежливое приглашение к сотрудничеству, скорее всего, не подействует. В таких условиях надо быть готовым применить силу.

« Ваши достижения могут стать вашим проклятьем, - говорит Джек Уайнбаум, один из основателей eCompanies LLC и бывший председатель правления Disney’s Buena Vista Internet Group. В Disney Уайнбаум отвечал за перевод в Интернет трех десятков подразделений, включая ABC News и ESPN. Однако очень трудно заставить заслуженных людей в традиционной компании начать работать с Интернатом. Ведь при этом они рискуют показать свою некомпетентность в новой области. Противники перемен в Disney говорили, что не видят никаких причин для столь внезапного перехода к новым технологиям. По словам Уайнбаума, они просто боялись новизны, боялись работать в сфере, которую не могли полностью контролировать, боялись, что их лидерские качества будут поставлены под сомнение. Не удивительно, что они выступали против.

« В такой ситуации - говорит Уайнбаум – вы должны апеллировать к высшей инстанции. Революционер должен вести борьбу на самых высоких уровнях управления, в противном случае он проиграет». В данном случае решающую роль сыграло то, что он пользовался большим уважением СЕО Disney Майкла Эйснера.

8. Новые времена требуют новых критериев.

Возможно самая сложная задача революционера - изменить критерии оценки деятельности компании. Не секрет, что в бизнесе сделано только то, что измерено. Это простая истина может стать смертельным приговором любому революционеру, если старые критерии применяются к оценке деятельности компании в новых условиях. Очень трудно создать условия, благоприятные для постоянных изменений. Еще сложнее продемонстрировать, что перемены необходимы и что они приносят плоды, когда традиционные показатели продолжают определять то, как компания оценивает свою работу.

Когда дело доходит до оценки результата, революционер должен научиться вести разговор на двух языках. Во-первых, нужно уметь играть по старым правилам. Те, кто остался после краха в новой экономике вынести важный урок: мало настаивать на том, что новая экономика изменяет законы рынка. Чтобы остаться в игре нужно уметь играть по правилам традиционной экономики. Поэтому революционер должен научиться говорить на языке финансов, чтобы на равных вести разговор со своими противниками.

Во-вторых, нужно вести собственную игру. Революционеры должны овладеть искусством создавать новые критерии и способы оценки. Вы хотите убедить руководство, что организация должна работать быстрее? Используйте показатели, отражающие скорость. Время вывода товара или новой услуги на рынок, время, за которое обновляются складские запасы, время исполнения заказа.

Если изменения затрагивают отношения с потребителями, попробуйте придумать соответствующий показатель - процент отлично исполненных заказов, процент заказов, исполненных со второго раза, процент потребителей, оценивающих работу компании на "отлично" и "хорошо". Возможно смысл изменений в том, чтобы усилить позиции компании в борьбе за лучших сотрудников.

Недавно группа разработчиков программного обеспечения в одной крупной высокотехнологичной компании попросила меня помочь убедить главного финансиста компании в том, что он использует неверный критерий. Он считал, что дешевле купить программу на стороне, нежели разрабатывать своими силами. В рамках краткосрочных финансовых показателей он был прав, но программисты ставили вопрос по-другому – будут ли сделаны инвестиции в их профессиональные навыки. Они считали, что разработка программы собственными силами повысит способность компании к инновационной деятельности. «Купив программу на стороне, Мы потеряем темп и года через три-четыре сойдем с дистанции».

Я помог программистам придумать критерий, который мог заставить главного финансиста пересмотреть свое решение. Этот критерий отражал жизненную важность собственных разработок. Позволял измерить влияние инвестиций в человеческий капитал на инновационную деятельность. Он не мог полностью заменить старую систему принятия решений, основанную на подсчете издержек, но он добавил ей новое измерение. Самое главное, мы сумели изменить ход дискуссии в компании. Разработчики проиграли битву, но выиграли войну. Компания закупила часть программ на стороне, но теперь она сама развивает наиболее важные направления и постоянно оценивает правильность выбранных приоритетов.

9. Решили – делайте.

Когда Инна Гартен хочет изменить расположение товаров на полках в своем магазине Barefoot Contessa, она просто идет и меняет их. Никаких колебаний, ни каких обсуждений, фокус групп или опросов потребителей. «Если я решила передвинуть полки с сыром, то я иду и передвигаю полки с сыром и очень скоро становится ясным, права я была или нет. Если нет, то я возвращаю все на место». Революционеры везде обладают одной общей чертой. Они не ждут разрешения, не просят денег, не пытаются добиться согласия. Они принимают решение, проверяют его на состоятельность, а затем либо настаивают на нем, либо ищут другой путь. Принятие решения – главная работа революционера.

Для Марка Шанка из Cadence это не просто правило – это основной принцип работы. «Несколько месяцев назад мы поняли, что оргструктура, прекрасно работавшая на протяжении предыдущих 10-ти месяцев, начала мешать нашему развитию. Я мог изменить структуру по своему усмотрению или вынести это вопрос на обсуждение всей команды. В конце концов, я предпочел второе. В результате трехчасовых дебатов мы перестроили всю организацию. Не прошло и суток. Как мы сделали презентацию и довели суть преобразований до всех сотрудников организации». В новой экономике преуспевают те, кто быстро принимает и исполняет решения. Задача революционера – расшевелить, подстегнуть организацию и лучший способ это сделать – просто сделать это.

10. Уходя – уходи.

Революционеры должны иметь четкое представление о предстоящей работе и собственных возможностях. Пытаясь расшевелить организацию, они играют в очень рискованную игру. Если реформы приведут к процветанию организации, революционеры получат уважение и возможность продолжать. Если же дела компании пошатнутся, их репутация окажется подорванной. Но иногда они проигрывают даже в случае успеха. Реформы отнимают столько энергии, что революционеры начинают сомневаться в их целесообразности. Или они перегорают внутренне, и это мешает им эффективно работать в будущем. В какой-то момент революционер должен уйти.

Ник Гулд – СЕО нью-йоркской консультационной фирмы Catalyst Group Inc. До этого он занимал пост вице-президента по интернет-стратегии и развитию бизнеса в Scholastic Inc. Гулд очень хорошо отзывается о времени, проведенном в Scholastic. В конце концов, он понял, что может принести больше пользы своей компании и добиться собственных целей в качестве внешнего консультанта.

Революционеру необходимо надежное окружение. Надо найти и сплотить людей, которые разделяют твои взгляды и убеждения. После того, как ядро сформируется, нужно начинать расти. Иногда это можно сделать в рамках организации, но, как правило, приходится воздвигать стену между группой и остальной организацией. Пока группа не приобретет достаточный вес – ей требуется защита.

« Я понял, что будет очень трудно продолжать перемены, оставаясь в компании. Не то, чтобы меня связывали по рукам и ногам какие-то ограничения. Я искренне разделял устремления организации. Просто я понял, что смогу быть более полезен компании, работая независимым консультантом».

Правда новой экономики в том, что увлекательной и стоящей работы много. Готовых за нее взяться революционеров очень мало. Если вы трудолюбивы и талантливы, а ваша компания не хочет меняться, значит, вы находитесь не в нужном месте, хотя и в нужное время. Найдите компанию, которая понимает необходимость постоянных преобразований или сами организуйте компанию и найдите других революционеров, которые смогут вам в этом помочь.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение