Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационная культура

(Интервью корреспондента журнала «Управление персоналом» (УП) с Шихиревым П. Н. — доктором психологических наук, профессором, директором Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве России)

Эти понятия имеют общее ключевое слово – культура. Человеческая культура в целом рассматривается в настоящее время специалистами как комплекс систем ценностей, норм, знаний и символов, которые регулируют жизнедеятельность той или иной социальной общности . Этот комплекс состоит из отдельных подсистем . Организационная культура, культура фирмы вписываются в более широкое общее понятие " культура".

По уровню общности внутри культуры существуют разные формы жизнедеятельности, в том числе экономическая. Таким образом, мы можем выделить экономическую культуру - комплекс систем, которые регулируют то, что человек делает в экономике. У нас есть еще понятие, которое представляет собой перевод слова «экономический» на русский язык. Это хозяйственная или народнохозяйственная культура. Таким образом , это нормы, способы, достигнутые на данный момент в данной стране или человечеством в целом, которые задают стандарты. Еще проще можно сказать, что культура в практической сфере определяется как правила игры, достигнутые ее участниками на данный момент времени. Частные виды культуры вписываются в экономическую культуру.

Дальше по уровню общности следует деловая культура. Что такое деловая культура? Почему люди занимаются делом? И что такое дело? Это чрезвычайно интересно . В своих исследованиях я обнаружил, что, как ни странно, в русском языке слово «дело» не имеет такого оттенка, какой имеют, скажем, слова «бизнес» в английском, или «гешефт» в немецком языках. Там эти термины определяются как деятельность по получению коммерческой прибыли. В русском языке этого нет. Тут сразу чувствуется наш специфический оттенок отрицательного отношения к наживе, к прибыли.

Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. И это чрезвычайно важно, потому что без прибыли предприятие существовать не может: не будет ресурса для развития и даже для воспроизводства. Но получать прибыль можно в самых различных формах, в разных масштабах. Поэтому существуют государственные, частные и смешанные предприятия, огромные транснациональные корпорации и малый семейный бизнес, в котором принимают участие 3-5 хорошо знающих друг друга человек.

Мы можем деловую культуру разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы или, как еще принято говорить, институционализированы, т.е. сведены в какое-то учреждение, социальный институт .

И тут начинаются тонкости. Возникает вопрос: откуда берется деловая культура? Самое большое разделение по типам деловых культур происходит между предприятиями разных видов собственности. Почему это так?

Я бы хотел сказать о том, из чего вообще складывается деловая культура. Для иллюстрации этого положения я использую образ русской «матрешки» .Самая маленькая «матрешка», но самая главная, сердцевина–это «матрешка», которая представлена общечеловеческими нормами, ценностями, догмами и пр. Она содержится внутри следующей по размеру –цивилизационной «матрешки», которая в самом ярком виде представлена цивилизациями Востока и Запада. Внутри каждой цивилизации существуют определенные социо - культурные регионы. Это следующая матрешка. Когда мы говорим о российской деловой культуре, то имеем в виду социо - культурный уровень, который вместе с тем содержит и нашу специфику; евроазиатскую цивилизационную культуру; и общечеловеческие ценности, потому что во всем мире люди стремятся быть здоровыми, богатыми, уважаемыми, чтобы дети продолжали их дело и т.п.

Если взять наш конкретный регион, там мы находим следующую матрешку - профессиональную. То, что она самая большая, не значит, что она самая важная. Потому что деловая культура в строгом виде при всем обилии организаций делится по формам движения капитала. Это производство, торговля и финансы. И люди, которые работают в этих сферах, различаются своими системами ценностей, норм и правил.

Но есть еще одна «матрешка», которая почти неуловима. Это так называемый ситуационный профиль всех этих норм, ценностей и знаний. Человек, как сказано в Писании, слаб. Поэтому не всегда мы руководствуемся даже теми правилами, которые признаем как важные и определяющие. Складывается ситуация соблазна. Ситуативная «матрешка» меня побуждает, например, совершить краткосрочную сделку ради большой выгоды с возможным ущербом для моей долгосрочной деловой репутации.
Здесь мы выходим на очень важную проблему, которая касается деловой культуры, экономической культуры в целом .

В последние годы на первый план выдвигаются проблемы морали и этики. Ядром являются этические ценности, нормы, которые во всем мире примерно одинаковы. В 1994 году капитаны мировой индустрии, как их принято называть, составили декларацию о принципах международного бизнеса, в которой все-таки смогли соединить основы восточной и западной деловой культуры. Они нашли общее, попытались соединить индивидуалистические моральные ценности западной цивилизации и коллективистские – восточной.

Развивая по той же метафоре эту мысль, можно показать, что как раз в этом ключик к решению проблем, возникающих из - за различий этих «матрешек». Чем дальше от центральной «матрешки», тем меньше совпадения. Эту мысль очень хорошо в свое время выразил один из отцов церкви - отец Дорофей. Он представил яркий образ : в центре окружности мы все близки друг к другу, но, двигаясь по радиусам к периферии, все больше отдаляемся.

Есть изумительные по своей колоритности исследования, где сопоставляются деловые культуры разных стран. Оказывается, ядром, которое обеспечивает успешное взаимодействие и долгосрочное партнерство, является как раз внутренняя «матрешка», которая у людей во всем мире в значительной степени совпадает. В процессе глобализации, интернационализации мы понимаем, что другой платформы для единых действий у нас нет .

Я возвращаюсь к теме роли этики. С 80- х годов внимание к этому аспекту человеческой деятельности стало очень быстро расти .

Возникает вопрос: от кого зависит репутация ?

Возвращаюсь к разнице между частным и государственным предприятием . В частном предприятии так же , как и в государственном деловая культура зависит от личности руководителя . Неслучайно существует прекрасная российская поговорка , отражающая беды любой российской организации , государства и общества : «Рыба гниет с головы» . Каков руководитель , такова деловая и организационная культура данной организации . Это бесспорный факт . Каков руководитель , таковы в большей степени нормы , ценности и знания , которые становятся господствующими в организации . Самая большая беда для организационной культуры , когда руководитель лицемерно утверждает одно , а поступает по - другому . Существует прекрасная английская поговорка : «Не делай так , как я говорю , а делай так , как я делаю» .

УП . Можно ли утверждать , что в таких ситуациях мы выходим на иной феномен – понятие «антикультура» ?

По - моему , это все вписывается в такое широкое человеческое явление , как лицемерие или двуличие – существуют некоторые декларируемые и реально осуществляемые истины . Тут есть и позитивная сторона . Если бы все люди искренне верили в догматы , то человечество не развивалось бы . Но всегда под прикрытием официальной декларации о согласии с этими ценностями каждый человек апробирует их в своей жизни , и постепенно происходит процесс выработки новых ценностей . Но я сейчас говорю о том , что внутри любой организации , организационной культуры существует большое количество субкультур . Давайте определим , что такое организационная культура .

Организационная культура , по общему мнению , это есть тот же самый комплекс систем , норм , ценностей , знаний и символов , разделяемых большинством членов данной организации . Это означает , что мои комплексы должны в какой - то степени совпадать с такими же комплексами других людей . Конечно , в организации существуют свои субкультуры . Например , субкультура топ - менеджмента , среднего звена , субкультура исполнителей . Но они все , и от этого зависит эффективность организационной культуры , должны быть связаны небольшим количеством ценностей , норм , знаний и символов , которые их объединяют . Этот комплекс задается в первую очередь руководством . Но его эффективность зависит прежде всего от того , насколько его принимают и руководствуются им в своих действиях подчиненные . Это самая тонкая проблема , которая в значительной степени связана с этическими проблемами .

Издательство «Дело» недавно выпустило изумительную книгу «Ключи к доверию в организации» . В этой книге на эмпирическом материале , сопровождаемом рекомендуемыми методиками для измерения доверия , выделяются три фактора , влияющие на формирование доверия в организации . Доверие – основа для этических ценностей , моральных регулятивов , которые нельзя предусмотреть никакими должностными инструкциями .

Это , во - первых , компетентность и эффективность самого предприятия . Компетентность руководителей , которая выражается в эффективности предприятия . Во - вторых , забота руководителей о подчиненных . И , в - третьих - порядочность самих руководителей , которая определяется в первую очередь как соответствие поступков словам и выполнение своих обещаний .

Таким образом , это все связано . Если мы берем организационную культуру государственного учреждения , то она неизбежно будет зависеть от установок вышестоящей бюрократии . Это объективный закон . Процессы согласования , утверждения той или иной ценности зависят в значительной степени не от тех людей , которые работают в организации , а от тех норм и ценностей , которые задаются свыше , в конечном итоге от государства .

Если вы возьмете акционерное общество , смешанную , частно - коллективную собственность , то в значительной степени их организационная культура зависит от того , кто такие акционеры , чего они хотят , как распределяются между ними доли акционерного капитала . Подчиненные , принимая репутацию и авторитет руководителя за данное , т . к . он демонстрирует это своей эффективностью , преуспеванием компании , начинают в той или иной степени подражать хозяину . Яркие примеры тому – Дж . Морган , Э . Карнеги , Г . Форд , П . М . Третьяков и другие . Это люди , которые свою личность реализуют , воплощают , проецируют . Это незыблемый феномен человеческого взаимодействия . И таким образом формируется то , что называется организационной культурой , внутри которой есть такое психологически неуловимое явление , как корпоративный дух .

УП . Вы выделяете четыре подсистемы в деловой культуре : подсистему ценностей , подсистему норм , подсистему знаний и подсистему символов . Что собой представляет подсистема символов ?

Символ есть некий знак , который может замещать целый комплекс идей . Например , униформа символизирует положение человека в данной организации . Огромное значение символике придается в восточной цивилизации . В традициях японских корпораций – униформа , пение гимна по утрам , определенные типы приветствий . Мы тоже используем символику , зная об этом или нет . Например , рукопожатие – это соединение двух открытых рук , которое означает , что в моей руке нет камня .

В сущности , вся система культуры отвечает на четыре главных вопроса для любого человека .

Что собой представляет окружающий мир ? Это аспект знаний .

Для чего стоит жить в этом мире ? Это аспект ценностей .

Как этого достичь ? Это аспект нормативный .

Кто мне в этом друг , а кто - враг ? Система ответов на эти вопросы воплощается в символах .

Культура в современной гуманитарной науке определяется по сравнению с материальной и духовной реальностью как некая третья реальность .

Все , что у нас в головах - материализуется и застывает . Культура представляет собой закрепленный в специфической форме опыт человечества . Но нужно уметь его читать . Это принципиальное положение касается и организационной культуры .

Почему важна эта третья реальность ? Потому что в ней встречаются две реальности - материальная и духовная , происходит их как бы смешивание . Центральная проблема нашей современной экономики , по общему мнению , сводится к следующему положению : мы не понимаем , в какую среду идут наши команды и распоряжения и что получается с ними на выходе . А получается вот что : эта мощная третья реальность ассимилирует , трансформирует , преображает их .

Приведу один простой пример . Вы можете прочитать блестящий курс по финансовому менеджменту , но если вы не знаете нашей национальной специфики в области сберегающего поведения , все разговоры об инвестициях населения останутся пустым звуком .

Внутри деловой культуры есть принципиальное деление , которое имеет непосредственное отношение к организационной культуре на любой фирме . Люди различаются , они делятся в основном на два типа : те , кто ориентирован на результат и не обращает внимание на то , как складываются отношения в процессе его достижения ; и те , кто ориентирован не столько на дело , сколько на отношения между людьми , когда они заняты делом . Исторический анализ свидетельствует , что

российская культура в целом и деловая культура в частности является отношенческой . И это сближает нас со многими другими культурами , например латиноамериканской , испанской , итальянской . Там тоже на первом месте стоят отношения .

При ведении дел , т . е . при стремлении к получению прибыли вы американца обидеть не можете . Для него главное - заключить нужный контракт и получить прибыль . Если вы делаете это дело с русским человеком или , к примеру , с латиноамериканцем , испанцем , итальянцем , то огромное значение имеет , насколько вы его обидели . То же самое характерно для японской культуры . Если вы не позволяете представителю восточной цивилизации , как они говорят , сохранить лицо , то тем самым вы обрекаете себя на провал .

И сейчас центральная проблема в нашей организационной и деловой культуре и в менеджменте в целом - как найти рациональное сочетание ориентации на эффективность , с одной стороны , без чего нет прибыли , и на особенности отношенческой культуры , с другой стороны .

В процессе нашей исследовательской работы мы выделили четыре основных объекта деловой и организационной культуры - отношение к следующим четырем составляющим , независимо от формы собственности организации .

Первое - как вы видите свое место в данной организации , какова ваша мотивация , цели , интересы , дело , которым вы заняты .

Второе - это другие люди : ближайшие сотрудники , начальники , подчиненные . Применительно к руководству фирмы - клиенты , поставщики , потребители .

Третье - это общество , которое представлено его законами , чиновниками , общественным мнением и т . д .

И четвертый важнейший объект , который еще только проникает в наше сознание через международные торговые стандарты , - это отношение к природе , с каким ущербом для природы и в мировом , и в региональном плане вы получаете свою прибыль .

Все это чрезвычайно важно . По тому , каково отношение к этим четырем объектам , можно сказать , что из себя представляет деловая , организационная культура или культура функционирования данной организации . Если каждый из этих объектов разложить на более мелкие составляющие , можно получить очень яркий и достоверный профиль данной организации . Наиболее продвинутые в практическом и теоретическом плане менеджеры занимаются этим , тратят большие деньги , чтобы понять , каков организм , который двигает к цели .

УП . Петр Николаевич ! Скажите , насколько высок интерес к проблематике , которую вы поднимаете в вашей недавно выпущенной книге ? ( П . Н . Шихирев . Введение в российскую деловую культуру . – Москва : ОАО «Типография «НОВОСТИ» . 2000. Прим . ред .)

Видите ли , у нас это совершенно недавнее начинание . В Академии народного хозяйства , в Школе международного бизнеса я читаю курс по деловой этике . Эта проблематика входит в него как совершенно необходимый , незаменимый элемент . У меня есть еще книга «Этические принципы ведения дел в России» , которая используется как учебник . Более того . С весьма квалифицированными специалистами Т . Ю . Базаровым и Ю . М . Жуковым мы объединили на этой основе в один курс три традиционных курса , которые обычно читаются раздельно : «Организационное поведение» , «Управление персоналом» и «Деловое общение или деловые коммуникации» и назвали его «Человек в организации» .

Слушатели понимают недостаток знаний и практических навыков в этой области . Мы пытаемся восполнить его в различного рода тренингах , групповых упражнениях , дискуссиях . Курс ничего общего не имеет с традиционным дидактизмом , мы используем интерактивный метод . Всех без исключения интересует главный вопрос управления : как добиться того , чтобы человек , которым я управляю , делал то , что мне надо .
Один циник сказал : «Менеджмент - это умение заставить человека таскать каштаны из огня для меня» .

Я считаю , что нормальный современный подход заключается в том , чтобы этот процесс был взаимовыгодным .

УП . Спасибо .

От редакции . С разрешения П . Н . Шихирева – автора упомянутой книги приводим небольшую выдержку из нее : текст «Двенадцать принципов ведения дел в России» .

Введение . Общие положения

Предпринимательство , основанное на частной собственности и личном интересе , - неотъемлемая и важнейшая часть современной экономики . Предприниматели – фермент общества . Благодаря их предприимчивости , энергии , творчеству и изобретательности , одержимости , увлеченности своим делом и , как следствие этого , росту благосостояния , растет и благосостояние общества . Далеко не каждый может стать настоящим предпринимателем , поскольку для этого требуется редкое сочетание многих качеств и способностей .

Значение предпринимательства определяет его права и ответственность в обществе . Никакое законодательство , никакие контракты не в силах предусмотреть возможные повороты жизни . Очень часто предприниматель должен принимать решение , исходя из того , что подсказывает здравый смысл и совесть . Без опоры на совесть , моральные принципы и ценности он обрекает себя на личный крах , экономику – на гибель , а общество – на разруху .

В современном , взаимосвязанном и взаимозависимом мире , где все более прозрачными становятся границы между государствами , эти принципы становятся мерилом репутации в международном сообществе , по ним «встречают и провожают» .

Стремясь возродить и приумножить былую славу российского предпринимательства в России и мире , желая оставить в памяти будущих поколений благородный образ российского предпринимательства эпохи его постсоветского возрождения , мы призываем российских предпринимателей к утверждению следующих принципов ведения дел , основанных на историческом опыте России и современной практике международного делового сообщества .

Прибыль важнее всего , но честь дороже прибыли .

Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения . Уважение и самоуважение даются выполнением принятых деловых обязательств .

Воздерживайся от насилия или угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей .

Всегда веди дело сообразно средствам .

Оправдывай доверие , в нем – основа предпринимательства и ключ к успеху . Стремись завоевать репутацию честного , компетентного и порядочного партнера . Будь таким , каким ты хочешь видеть своего лучшего партнера .

Конкурируй достойно . Не доводи деловые разногласия до суда . Самый надежный партнер – тот , который тоже выигрывает от сделки .

Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти .

Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов .

Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия . Не требуй за него непременного общественного признания .

При создании и ведения дела как минимум не наноси ущерба природе .

Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции . Способствуй тому , чтобы они стали невыгодны всем .

Проявляй терпимость к представителям других культур , верований и стран . Они не хуже и не лучше нас , они – просто другие .

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение