Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

Структурная эволюция

На заре рыночной экономики в «полевых условиях» оценивался собственный потенциал, начиналась борьба «за место под солнцем». Затем род деятельности мог меняться, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, и фирма вступала в полосу роста. Проблема упорядочивания структуры обычно возникала при увеличении численности персонала, после того как компания уже имела более или менее устойчивые позиции.

Почти все фирмы в своем развитии не прошли мимо иерархической структуры, основы которой были построены в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером. Эта структура предусматривает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними субъектами. Правда, большинство наших предприятий классической иерархической схемы уже не застало, в Советском Союзе была распространена ее более поздняя разновидность - линейно-функциональная структура.

Основу такой системы составляют так называемый шахтный принцип построения управления и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (сбыт и снабжение, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.), частично дублируемая на нижних уровнях. Выделяются основная деятельность и обеспечивающие ее подразделения, специализирующиеся на тех или иных аспектах работы.

Это позволяет успешно координировать различные аспекты деятельности организации. Но вместе с тем означает огромные затраты на персонал. К тому же возникает разнообразие критериев работы, появляется возможность структурного конфликта. Дело в том, что результаты деятельности каждой службы оцениваются сугубо формальными показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения сотрудников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы предприятия в целом) становится как бы делом второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере нацелены на его достижение через свои цели. Однако как известно очень часто целое не сводится к сумме частей.

В результате линейно-функциональная структура эффективна там, где она уходит от своего бюрократического прототипа, отказываясь от ориентации на жесткие критерии работы каждого подразделения. Лучший учет целей организации достигается путем введения элементов командного взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система позволяет ориентироваться на рынок.

Тем не менее в условиях быстро изменяющейся внешней среды данная форма управления демонстрирует отсутствие гибкости, так как работники в своих действиях нацелены на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов, обезличенность, формализованность управления показали, что линейно-функциональная структура в чистом виде непригодна в условиях современного рынка. И сегодня такая система действует, как правило, лишь на предприятиях, не стремящихся к быстрому росту и экспансии.

В последнее время отечественные компании все чаще обращаются к дивизиональной структуре. Ее принципиальным отличием от линейно-функциональной является децентрализация, делегирование части полномочий на нижние уровни управления. Так, при линейно-функциональной организации линейные звенья наделены лишь преимущественно функциями непосредственного осуществления производственного процесса: значительное число функций управления (штабные) реализуются только на верхнем уровне. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т. д.) придается производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональные структуры широко используются для управления диверсифицированными компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их активно применяют крупные отечественные промышленные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

В российской практике дивизиональная структура носит еще название внутреннего холдинга и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Она устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную, неповоротливую компанию на блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть и построены по линейно-функциональному принципу, и делиться на поддивизионы, и иметь авторитарного руководителя, и являть образец демократии. Компании в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков штабные функции минимизируются, передаются дивизионам.

Однако предоставление широких полномочий производственным звеньям в дивизиональных структурах выявило несовпадение, а часто и противоречие финансовых интересов самостоятельных подразделений и общих интересов компании. Еще одна проблема - дублирование функций управления, рост управленческого персонала.

В последние годы наметилась тенденция перехода российских компаний к так называемым органическим структурам. Главным свойством управленческих форм этого типа является их способность изменяться, приспосабливаясь к существующим на данный момент условиям. Наиболее распространены в нашей стране матричные и проектные типы органических структур.

При проектной структуре у каждого члена команды проекта один непосредственный руководитель, но сами подразделения работают сначала над одним проектом, потом над другим, затем над третьим. Такие структуры чаще всего используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими работы для других, например компьютерными или консалтинговыми компаниями. Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации.

Иногда для выполнения очень крупного проекта создается специальная управляющая компания, время жизни которой совпадает со сроками реализации проекта. Эта практика хорошо зарекомендовала себя в строительном бизнесе.

Однако у проектной структуры имеются и серьезные недостатки. Во-первых, не все сотрудники команды проекта загружены работой на 100%. В то же время их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэффективно. Во-вторых, после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством специалистов: их места в функциональных подразделениях уже могут быть заняты. В-третьих, профессионалы вырываются из своей среды, что препятствует их профессиональному росту.

В силу перечисленных причин в последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры. В этом случае компания является сетевой организацией, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектного подразделения и с другими работниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, за соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

В качестве достоинства матричных структур отмечают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений. Такие руководители меньше опираются на бюрократические методы, меньше склонны к формализму, чем действующие в рамках классических организационных структур.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение