Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

"Практическая кибернетика" или Продюсирование бизнес процессов - 2

Филипп Ларин, [email protected]

Эпиграф.

КИБЕРНЕТИКА (от др. греч. слова «рулевой, управляющий») - реакционная лженаука, возникшая в США после второй мировой войны и получившая широкое распространение и в других капиталистических странах; форма современного механицизма. Приверженцы кибернетики определяют её как универсальную науку о связях и коммуникациях в технике, в живых существах и общественной жизни, о "всеобщей организации" и управлении всеми процессами в природе и обществе. Тем самым кибернетика отождествляет механические, биологические и социальные взаимосвязи и закономерности. Как всякая механистическая теория, кибернетика отрицает качественное своеобразие закономерностей различных форм существования и развития материи, сводя их к механическим закономерностям. Кибернетика возникла на основе современного развития электроники, в особенности новейших скоростных счётных машин, автоматики и телемеханики. В отличие от старого механицизма XVII-XVIII вв. кибернетика рассматривает психофизиологические и социальные явления по аналогии не с простейшими механизмами, а с электронными машинами и приборами, отождествляя работу головного мозга с работой счётной машины, а общественную жизнь - с системой электро- и радиокоммуникаций. По существу своему кибернетика направлена против материалистической диалектики, современной научной физиологии, обоснованной И.П. Павловым (см.), и марксистского, научного понимания законов общественной жизни. Эта механистическая метафизическая лженаука отлично уживается с идеализмом в философии, психологии, социологии.

Кибернетика ярко выражает одну из основных черт буржуазного мировоззрения - его бесчеловечность, стремление превратить трудящихся в придаток машины, в орудие производства и орудие войны. Вместе с тем для кибернетики характерна империалистическая утопия - заменить живого, мыслящего, борющегося за свои интересы человека машиной, как в производстве, так и на войне. Поджигатели новой мировой войны используют кибернетику в своих грязных практических делах. Под прикрытием пропаганды кибернетики в странах империализма происходит привлечение учёных самых различных специальностей для разработки новых приёмов массового истребления людей - электронного, телемеханического, автоматического оружия, конструирование и производство которого превратилось в крупную отрасль военной промышленности капиталистических стран. Кибернетика является, таким образом, не только идеологическим оружием империалистической реакции, но и средством осуществления её агрессивных военных планов.

Краткий философский словарь/Под редакцией М. Розенталя и П. Юдина. Издание 4-е, доп. и испр. М.: Государственное издательство политической литературы, 1954, с. 236-237.

0. Предисловие.

В данной работе я продолжаю рассматривать концепцию нового подхода к управлению хозяйственной деятельностью, впервые предложенной мной в статье с названием "Продюсирование бизнес процессов" опубликованной в Сети в 1999-2000 годах. Возврат к данной тематике был обусловлен двумя факторами: во-первых, я неожиданно начал получать по электронной почте вопросы и комментарии к первой, казалось бы, уже забытой работе. Во-вторых, приходится констатировать, что в нашей стране в постсоциалистический период так и не была создана методологическая база для построения организационных структур, которые были бы адекватны задачам, стоящим в настоящий момент перед обществом. Это не удивительно, так как всех наших практикующих руководителей различного уровня можно разделить на следующие группы:

• руководители, получившие образование и прошедшие становление в рамках советской системы управления. К этой же группе, можно отнести людей, получивших образование в области военных наук и имеющих опыт руководства армейскими подразделениями;
• самоучки, не имеющие базового управленческого образования, но в силу бурных трансформационных процессов, произошедших в нашей стране в последние 15 лет, оказавшимися вовлеченными в процесс управления различными структурами, как на государственном уровне, так и в деловом секторе;
• менеджеры, получившие образование на Западе или во вновь организованных учебных заведениях экономической и управленческой направленности. Все мы являемся свидетелями того, что в любом, пусть даже самом далеком по профилю от управленческой науки институте (например, МИФИ или педагогическом институте), под влиянием сиюминутных тенденций как грибы после дождя стали возникать факультеты экономики, управления и права. Понятно, что найти должного количества преподавателей, даже весьма среднего уровня, на все вновь образованные учебные группы найти было невозможно. Еще более тяжелая ситуация обстоит с учебниками, да и вообще содержанием тех предметов, которые должны преподаваться современным руководителям.

Как мы видим, представителям всех типов современных руководителей пришлось входить в процесс управления организациями, не имея четкого представления о том, как же все то, что вверено им в руки, должно работать. Заниматься теоретическими изысканиями, естественно, практикующему руководителю некогда. Взять готовые решения можно было только из предыдущего жизненного опыта и переводных книжек. В результате получилось то, что получилось. Следует в данном месте воздать должное уважение таланту и мудрости тех руководителей, которые смогли все-таки построить жизнеспособные и прибыльные структуры, возраст многих из которых превышает десять лет и которых не смогли одолеть бури и кризисы последней эпохи.

Однако, в настоящий момент, мне кажется, что настало время переосмыслить саму логику строительства организаций и процессов управления в целом, если мы хотим качественным образом повысить эффективность работы нашего делового мира, государственных органов и общества в целом. Предлагаемая вниманию читателей (буде таковые найдутся) статья имеет обзорный и весьма общий характер. Отдельные специфические моменты, особенно посвященные непосредственным аспектам внедрения в жизнь описываемой концепции, будут мной развиты в последующих статьях, если это будет кому-нибудь интересно. На самом деле, мне хотелось бы видеть данную статью поводом для дискуссии, результатом которой могло бы стать создание комплексного подхода к построению эффективных деловых структур, способных решать задачи, стоящие перед современным экономическим сообществом.

Отдельным вопросом следует осмыслить с точки зрения практического управления ту новую технологическую основу построения организаций, которую принято называть "информационными технологиями". В данном вопросе царит полная неразбериха. У начальников есть интуитивное понимание, что в настоящее время без информационных технологий не обойтись, но, одновременно, у большинства из руководителей предприятий и организаций нет четкого представления о том, в чем цель и смысл внедрения в повседневный деловой оборот этих пресловутых "информационных технологий". Одновременно, хочется надеяться на то, что деловой мир пережил последствия бума и краха первой волны "новой экономики" и готов уже трезво подойти к вопросам внедрения современных управленческих технологий в свою повседневную деятельность.

Я полностью открыт к любой критике, вопросам и дополнениям, если они у кого-либо из читателей появятся. В данной работе я достаточно вольно использовал различные общепринятые экономические термины. Смысл, который я в них вкладывал, описан в конце в маленьком глоссарии.

1. О текущем моменте. Постановка задачи.

1.1. Кризис исторического подхода к управлению.

Праотцами высших руководителей современных корпораций традиционно признаются египетские жрецы и римские цезари.

Начиная с того времени, и по сегодняшний день человечество сталкивалось с двумя проблемами, определяющими его деятельность:

- Проблема А. Как обеспечить решение имеющихся производственных задач при минимальных затратах производственных ресурсов.

Современные исследования и эксперименты показали, что при строительстве пирамид, пользуясь канатом из папируса диаметром 4 см (такие канаты находили в древнеегипетских каменоломнях), 100 человек могут поднять блок весом в 2,5 тонны. Учитывая, что пирамида Хеопса состоит примерно из 2,3 миллиона каменных блоков, каждый из которых весит в среднем 2,5 тонны, что в целом составляет 6 миллионов тонн перемещаемого камня. Первоначально ее высота была 146,6 м, и ее нижняя часть занимала площадь 5 га. Основание пирамиды было выровнено с математической точностью в пределах 3 см. Ее стороны ориентированы по сторонам света (север, юг, восток и запад) с допустимой ошибкой менее 4 футов. Сделав допущение, что на установку блока на подобающее ему место в пирамиде требовалось 4 часа, не считая времени на его изготовление и транспортировку до места строительства, получаем, что только прямые трудозатраты по монтажу блоков на строительстве пирамиды составили - 4х100х2300000 = 920000 000 (девятьсот двадцать миллионов) человеко-часов! (http://www.sahmet.nm.ru/pyramids/index3.html)

А ведь требовалось еще и обеспечивать рабочих продовольствием, вырубать блоки в каменоломнях, доставлять готовые блоки по Нилу к месту строительства и т.п. Объединение людей для решения масштабной задачи назовем организацией или корпорацией. Корпорации требовали управления. Можно только догадываться какое количество управленцев требовалось для строительной корпорации "Хеопс". Таким образом Проблема А породила Проблему Б, являющуюся основным содержанием управления, как специфической сферы человеческой деятельности.

- Проблема Б. Как обеспечить координацию деятельности большого количества людей для достижения поставленной цели.

В частности, это подразумевает следующее:

• руководитель должен осознать и сформулировать конечную цель деятельности корпорации или отдельного проекта;
• обеспечить постановку задач для всех участников;
• разрешать конфликты между участниками;
• оперативно реагировать на изменение обстоятельств;
• обеспечить своих сотрудников необходимыми ресурсами.

Для ведения управленческой деятельности было необходимо организовать обмен и обработку информации, необходимой для принятия решения о поведении организации. До последнего времени человечество знало две формы коммуникации - устную и письменную (на папирусе, глиняной дощечке, бумаге и т.д.). При таких формах возможности даже одаренного руководителя были весьма ограничены. История подтверждает, что без применения технических средств человек не сможет эффективно взаимодействовать более чем с десятью людьми одновременно.

Действительно, взглянем на организацию римской армии в период максимального расцвета империи, т.е. в 1 веке до РХ.

Рис. 1.

Главным армейским подразделением был легион, который делился на 10 когорт, те, в свою очередь, на 3 манипула каждая, манипул же состоял из двух центурий (сотен). Таким образом, В легионе насчитывалось 6000 человек. Мы видим, что центурион руководил, соответственно своему званию, сотней пехотинцев. При этом сотня рассматривалась как неделимая боевая единица, выполняющая конкретную задачу в рамках всей баталии. Иное дело было в кавалерии, в которой эффективность всадника была существенно выше, чем простого пехотинца. В кавалерии неделимой боевой единицей был десяток.

Рис. 2.

Тем не менее, из обеих схем видно, что любой управленец среднего уровня, взаимодействовал не более чем с десятью нижестоящими начальниками и одним вышестоящим и вел, соответственно, 10 нисходящих диалогов (информационных обменов или потоков) и один восходящий. Таким образом, структура управления получалась древовидной или пирамидальной. Эта управленческая пирамида и явилась решением Проблем А и Б в доиндустриальном мире.

Какие же специфические проблемы порождает использование пирамиды как организационной структуры? Прежде всего, пирамида требует отвлечения больших ресурсов для поддержания внутренней стабильности и работоспособности. Для того, чтобы принятие любых решений не замыкалось на личность верховного главнокомандующего (ген. директора, хозяина бизнеса и т.д.), требуется создание бюрократии, то есть внутренних правил, распорядков и регламентов. Со временем исполнение бюрократических ритуалов становится основным повседневным содержанием жизни такой организации. Как следствие, наличие детерминированных внутренних алгоритмов работы делает затруднительным изменение характера работы организации при изменении внешних или внутренних факторов. Например, болезнь или отпуск руководителя даже среднего уровня может застопорить принятие целого ряда решений, находящегося в компетенции возглавляемого им поддерева. Способствует такому торможению наличие формальной или неформальной субординации, то есть тот факт, что подчиненный может обратиться к другому руководителю только через своего начальника. Распределение полномочий приводит к тому, что некоторые вопросы оказываются либо в компетенции нескольких начальников и требуют их консенсуса, который далеко не всегда имеется, либо выпадают вообще за рамки внимания кого бы то ни было. Основным мотивом работы является отсутствие нареканий со стороны вышестоящего руководства, а отнюдь не проявление инициативы и достижение результата. Я сам был свидетелем того, что покупка политической карты мира для кабинета достаточно высокого руководителя в рамках такой пирамидальной структуры, требовала согласования с сотрудниками четырех управлений (карта стоила 1000 рублей, на ее покупку было затрачено не менее 4-х человеко-часов высокооплачиваемых сотрудников, что увеличило стоимость данной карты для организации более чем в 2 раза). То есть поддержание статус-кво и жизнь по принципу: "Как бы чего не вышло" является основным содержанием жизни классической организации. Содержанием труда человека стало исполнение узкоспециализированных операций, то есть конвейер. Понятно, что конвейер хорош для постоянного воспроизводства одних и тех же изделий. Например, переход заводов Форда от произведенной в количестве превысившим 15 млн. штук модели Т к новым моделям потребовал остановки производства более чем на полгода. Как мы видим, интенция к стабильности, являвшаяся некоей гарантией выживания в доиндустриальную и индустриальную эпохи, станет существенным тормозом в развитии в последнее время.

Тем не менее, индустриальная эпоха принесла существенную трансформацию в структуру решения Проблемы А. В 16 в. в Германии был изобретён ткацкий станок для изготовления шёлковых лент, который в 17-18 вв. получил широкое распространение во всех европейских странах (рис. 4).

В этом станке была осуществлена простейшая механизация операции пробрасывания челнока с помощью специальных рычагов, приводимых в движение рукой рабочего. В 1733 англ. изобретатель Дж. Кей осуществил примерно такую же механизацию ткацкого станка для широких сукон. В его станке под действием рычагов челнок катился на роликах особой доски (склиза), прикреплённой к лопастям батана. Это позволило обслуживать широкий станок одному человеку вместо двух.

Рисунок 3.

В данном случае с точки зрения Проблемы А, происходит численное сокращение людей на нижнем уровне производства и появляется новый феномен, который мы назовем техноперсона, то есть человек плюс машина.

В двадцатом веке про техноперсоны прекрасно напишет Генри Форд: "Самая важная часть в зубиле - острие. На эту мысль прежде всего опирается наше предприятие. В зубиле не столь много зависит от тонкости выработки или качества стали и добротности отковки, если в нем нет острия, то это не зубило, а всего только кусок металла. Другими словами, важна действительная, а не мнимая польза. Какой смысл ударять тупым зубилом с огромным напряжением сил, если легкий удар отточенным зубилом выполняет ту же работу? Зубило существует, чтобы им срубать, а не колотить. Удары - это только попутное явление. Значит, если мы хотим работать, почему бы не сосредоточить свою волю на работе и не выполнить ее кратчайшим способом? Острием в промышленной жизни является та линия, по которой происходит соприкосновение продукта производства с потребителем. Недоброкачественный продукт - это продукт с тупым острием. Чтобы протолкнуть его, нужно затратить много лишней силы. Остриями в фабричном предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу правильно, и наоборот. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше силы, чем это абсолютно необходимо, значит быть расточительным". Сейчас один крановщик при помощи вверенной ему техники легко справится с каменным блоком весом в 2,5 тонны, которыми в древнем Египте оперировали 100 человек.

Но промышленная революция не устранила пирамидальные корпорации. В связи с необходимостью поддерживать работоспособность машин и увеличением числа компонентов, необходимых для изготовления готовой продукции, корпорации стали расти в ширину по функциональному принципу (рис. 4), что отчасти, нивелировало достижения в области решения Проблемы А Одновременно мы видим, что начинает меняться пропорция между количеством людей, занятых непосредственно в процессе обработки сырья и комплектующих, и количеством людей, занятых в процессе управления производством и внешними связями (поставщики, потребители, госорганы и т.д.), в сторону увеличения последних.

Рис. 4. Принципиальная организационная структура управления производством

К сожалению, решения в области Проблемы Б сильно отставали от решений в области Проблемы А. Пирамидальные организации с их восходящими и нисходящими информационными потоками и централизацией принятия решений дожили даже до 21 века. Последним достижением в области решения Проблемы А стало появление технологий - то есть взаимоувязанных совокупностей машин, которые управляются при помощи легко передаваемых человеку среднего образовательного уровня навыков, процедур и приемов. Технологии позволяют до минимума сократить количество людей - операторов, непосредственно занятых на нижнем уровне процесса производства. Венцом данного подхода стали технологии, управляемые компьютерами.

Наконец, в конце 20 века, человечество пережило новую технологическую революцию, которая, на сей раз, в большей степени была сопряжена с прорывом в области Проблемы Б. Основу для этой революции создало появление сетей персональных компьютеров, которые стали инструментом, как для обработки информации, так и для ее передачи. Компьютерные сети дали возможность трансформации традиционной древовидной системы обмена информацией через вышестоящее руководство, к топологии взаимодействия "каждый с каждым" или, иначе говоря, "сетевых" структур. Таким образом, на смену техноперсонам пришли кибертехноперсоны (сокращенно киберперсоны) (человек плюс технология плюс компьютер плюс доступ в сеть). Поскольку, появление феномена массового возникновения киберперсон произошло лишь в середине 90-х годов прошлого столетия, то процесс перехода к адекватным текущему моменту управленческим моделям находится сейчас в наиболее интенсивной фазе. Следует заметить, что появление киберперсон радикальным образом меняет подход к проблеме А. Теперь целый ряд масштабных задач может решать одна киберперсона. Вот как об этом пишет известный специалист по языку Lisp Пол Грэм в своей статье "Первоклассные хакеры", опубликованной в журнале "Компьютерра" 19 августа 2004 года. "Хакеры", вынесенные в заголовок, - это вовсе не компьютерные преступники. Грэм употребляет это слово в изначальном смысле: хакер - это высокопрофессиональный и любопытный программист, способный к нетривиальным решениям. Итак, "в традиционных, невысокотехнологичных сообществах не обнаруживается заметных различий в производительности его членов. Возьмем, к примеру, какое-нибудь первобытное племя охотников-собирателей. Насколько продуктивнее окажется самый лучший собиратель? Ну, скажем, раза в два. А вот с появлением совершенных инструментов, вроде компьютеров, оказывается, что возможности отдельных людей возрастают неимоверно!" Пол Грэм оценивает превосходство лучших киберперсон над средними в десятки раз. При этом принципиально все киберперсоны используют одни и те же технологии. В области компьютеров это одни и те же компьютеры и программное обеспечение. Таким образом решение проблемы А в настоящее время сводится к доступу к технологиям, что во многом определяется финансовыми ресурсами компании и подбором специалистов. То есть при унификации инструментария качественным образом возрастает роль человека, использующего этот инструментарий. Таким образом, в настоящее время основным содержанием проблемы Б является организация взаимодействия между киберперсонами. Несмотря на происшедшие изменения в мире доминирующей организационной формой продолжает являться управленческая пирамида. Некоторые промежуточные решения типа "делегирования полномочий" и "налаживания горизонтальных связей" несколько повысили эффективность работы пирамидальных корпораций, но при той скорости происходящих изменений, которая имеется в настоящей деловой среде реакция классических организаций на изменения и, в частности, на изменяющиеся запросы потребителей остается неприемлемой. Последним средством спасения старой организационной структуры стал подход, названный реинжинирингом бизнес процессов. Как я попытался показать в первой статье, даже данное решение, основанное, казалось бы, на современной компьютерной базе, оказалось недостаточно эффективным именно вследствие того, что данный подход не затрагивал сам принцип построения организации. Как и в индустриальном обществе, принцип управления оказывался бюрократически пирамидальным. Очень важным и характерным признаком тупикового характера сохранения прежних подходов к построению организаций явился кризис классического маркетинга, описанный в следующем разделе.

1.2. Кризис классического маркетинга.

Современные потребители, проживающие в экономически развитых странах, чрезвычайно требовательны и, одновременно, в весьма существенной степени дезориентированы. С одной стороны, во многих секторах рынка присутствует огромное предложение сходных по потребительским характеристикам продуктов со стороны различных поставщиков, но, с другой стороны, всегда сложно найти то, что безупречно подходит именно тебе, а среди того, что подходит небезупречно очень сложно сделать окончательный выбор.

В своей предыдущей работе я приводил цитату из работы Филипа Котлера "Управление маркетингом" и, считаю необходимым повторить ее еще один раз. Речь пойдет о запросах клиентов. Итак, "Осознание нужд и потребностей потребителя - отнюдь не простая задача. Практически все потребители не уверены в том, в чем именно они нуждаются или не могут (не хотят) четко определить свои потребности. Часто они используют слова, которые необходимо правильно интерпретировать. Рассмотрим, например, что скрывается за запросом потребителя о "недорогом" автомобиле и что это должно означать для продавца". Котлер выделяет пять типов покупательских потребностей:

• заявленные потребности (покупатель хочет недорогую машину);
• действительные (фактически необходимые) потребности (покупателю нужна простая, достаточно удобная и недорогая в эксплуатации машина, ее цена не имеет особого значения);
• комплиментарные (сервисные) ожидания (покупатель ожидает честного, дружелюбного, четкого, внимательного и уважительного обслуживания со стороны продавца);
• желание получения дополнительных преимуществ (покупатель приобретает устраивающую его машину и получает какой-нибудь приятный подарок (сотовый телефон, различного рода скидки, бесплатное гарантийное обслуживание и т.д.));
• тайные (иррациональные, подсознательные) запросы (мечта о "новой игрушке", "желание хорошо выглядеть в глазах друзей" и т.д.).

Совокупность данных желаний не всегда досконально осмысляется покупателем, но в целом приводит его к некоторой синтетической качественно-количественной характеристике, которую мы определим как ценность. Рассмотрим подробнее структуру ценности. В группу качественных признаков входит набор тех свойств, которым должен удовлетворять запрос потребителя. Этот набор в свою очередь можно разбить на три сегмента подзапросов: необходимые, вариативные и дополнительные.

Конкретизируем это на автомобильном примере Котлера.

Необходимые (базовые) свойства. Человек решает, что ему необходимо ездить на работу, возить семью на дачу, перевозить небольшие грузы и покупки. Для этого нужен именно автомобиль, а не швейная машина, велосипед или мотоцикл.

Вариативные свойства. Сюда относятся свойства, которые имеют значение для потребителя, но в отношении них он готов менять свои первоначальные представления или он не до конца осознает, что именно ему необходимо. Спектр таких возможных свойств весьма широк: марка, цвет, тип кузова, отделка салона, объем двигателя и т.д.

Дополнительные свойства. Сюда мы отнесем свойства, которые, в общем, безразличны для покупателя или такие, о которых он по тем или причинам не задумывается. Например, если человек не курит, то ему безразличен размер пепельницы в автомобиле.

Следует заметить, что в состав всех трех сегментов входят и свойства, относящиеся к нематериальной составляющей продукта. То есть для покупателя может быть значим срок поставки автомобиля, престиж марки, имидж поставщика, уровень продажного сервиса, месторасположение пункта продаж и т.д. Таким образом, у него формируется представление о продукте или ожидания. Соответственно может быть построена таблица свойств идеального продукта (матрица ожиданий). Каждому свойству может быть сопоставлен субъективный для каждого покупателя ценностный вес, выраженный, например, в единицах денег. Таким образом, покупатель на основании совокупности своих запросов некоторым рациональным или иррациональным способом выводит для себя ценность искомого продукта в деньгах (см. первичные определения). Он выходит на рынок и приступает к поиску продукта, который в максимальной степени удовлетворяет его ожиданиям. Скажем сразу, что, как правило, идеальных готовых продуктов не бывает. Реальный продукт обладает своей матрицей свойств, которую потребитель сравнивает со своей матрицей ожиданий. Процесс поиска нужного продукта сводится к двум ветвям: с одной стороны, нахождению списка продуктов, обладающих матрицей свойств достаточно близкой к идеальной, а, с другой стороны, "подгонки" матрицы ожиданий под реально имеющиеся на рынке образцы. В зависимости от напряженности конкуренции на том или ином рынке изменяется и масштаб компромиссов, на которые готов идти потребитель. В самом грубом приближении компромисс может быть измерен как арифметическая сумма разностей свойств по каждой позиции в матрицах ожидания и наличия, соотнесенная к сумме всех свойств матрицы ожиданий.

В настоящей работе нас будут интересовать рынки с чрезвычайно высокой конкуренцией. В нашей стране являются или близки к таковым рынки финансовых услуг, телекоммуникаций, продуктов питания, туристических услуг, радиоэлектроники и компьютерной техники. Следует заметить, что наш уровень конкуренции, на данный момент, несравним с рынками развитых стран, в первую очередь, США и наиболее развитых стран западной Европы (например, Скандинавии), но с развитием общественной инфраструктуры он будет приближаться к мировым стандартам, тем более учитывая все более возрастающий уровень доходов наших граждан. Так вот, на гиперконкурентных рынках, компромисс между ожиданиями и практическими продуктами стремится к нулю. Таким образом, у поставщика появляются всего две возможности достижения "нулевого" компромисса: каким-то образом заставить покупателя хотеть именно то, что произвел поставщик, или произвести то, что хочет покупатель. Первой задачей пусть занимаются специалисты в области рекламы, PR или исследователи потребительского поведения, хотя в дальнейшем рассмотрении и нам придется коснуться некоторых аспектов этой деятельности. Мы же сосредоточимся на проблеме, которая в западной литературе получила название "массовое производство на заказ" (mass customization - МС).

2. Что делать? Суть продюсирования бизнес процессов.

В структуру решения данной метазадачи входит целый ряд специфических разделов или задач, совместное решение которых и может привести к успеху всего процесса МС. Рассмотрим их по порядку.

2.1. Информационно-коммуникационная задача.

Прежде всего, для получения продукта на заказ поставщик и потенциальный покупатель должны иметь возможность вступить в диалог для того, чтобы каждая из них мог понять, что предлагает одна сторона, и чего ищет другая. Продавец направляет свое первоначальное сообщение - предложение, а покупатель формулирует свой запрос. С развитием экономической цивилизации количество различных пространств и сред, в которых могли вступить во взаимодействие потенциальные участники сделок, постоянно росло. Человечество легко прошло путь от древних ярмарок и уличных разносчиков, расхваливавших свои товары, до каталогов посылочной торговли, торговых автоматов, заказов пиццы по телефону и интернет-магазинов (ярмарки и разносчики, впрочем, тоже остались). При этом стоимость каждого акта коммуникаций и время, необходимое для установления контакта, неуклонно сокращались.

Обратной стороной данного процесса явилось то, что на современного потребителя обрушивается цунами рыночной информации, которую он, как правило, не в состоянии обработать за приемлемое для принятия решения время. Если в старые времена инструментом анализа являлись физические рынки, обходя которые покупатель мог ознакомиться с предложениями имеющихся в округе поставщиков, то в нашу эпоху им на смену приходят рынки информационные, на которых, теоретически, могут фигурировать предложения продавцов со всего мира. Соответственно, информационные рынки должны давать рыночную информацию в определенном для данного сектора формате и предоставлять необходимые средства, позволяющие покупателю размещать свой заказ среди потенциальных поставщиков, анализировать по разным параметрам поступившие предложения и заключать сделки с выбранным поставщиком на согласованных условиях. И все это должно быть дешево и быстро. Соответственно, перед продавцом становится задача выработки своей коммуникационной политики. В данном случае, коммуникационную политику следует отличать от рекламы в том плане, что реклама, как я уже заметил ранее, имеет еще и функцию вовлечения или навязывания, то есть нацелена на возбуждение тех или иных желаний у адресата. Например, молодые люди могут стремиться иметь вещи как у той или иной медиазвезды, невзирая на то, подходят ли эти вещи им или же нет. Мы же под коммуникативной политикой будем иметь в виду лишь выбор совокупности способов донесения до потенциального потребителя предложений поставщика. Но, допустим, так или иначе покупатель и продавец заключили сделку и на первый план теперь выходит проблема исполнения сделки в части поставки товара.

2.2. Логистика.

В отличие от информации, человечество не научилось передавать материальные объекты со скоростью движения электромагнитных волн, хотя определенные успехи в этом достигнуты. Человечество требует поставки выбранных покупок во все более сокращающиеся сроки. Для решения такой задачи есть два пути: совершенствования услуг персональной доставки, используя соответствующие службы (курьеры, почта и ее экспресс-аналоги DHL, UPS, FedEx и т.д.) или наличие разветвленной сети продаж предлагаемых компанией продуктов.

Логистическая задача возникла с развитием индустриального способа производства. Первоначальной моделью было создание в одном географическом месте массового производства, а затем распределение его готовой продукции по всем местам расположения потребителей. Такой способ организации производства предполагал наличие большого числа региональных посредников, обладающих складскими и транспортными мощностями. В настоящий момент, подобный подход к решению логистической задачи присущ таким производствам, которые не могут быть скопированы или растиражированы. Например, добыча корарского мрамора, разлив "Боржоми" или производство швейцарских часов обладают уникальностью места производства или значимым для потребителя авторством (назовем данные продукты аутентичными). Их продажа покупателю требует или персональной доставки или наличия регионального продавца-посредника в месте нахождения покупателя, обладающего аутентичным товаром на складе. С появлением технологии, то есть такого способа производства, при котором процесс создания товара может быть независимо воспроизведен в разных местах, возникла возможность создания уже не только сбытовой сети, но и сети производств, которая позволяет оптимизировать логистическую задачу на следующем уровне. Примером таких структур могут быть всем известные "СосаСola" или "PepsiCo", обладающие сетями производств во всех своих географических рынках. Очередным этапом решения логистической задачи в контексте массового производства на заказ (далее - МПЗ) является локализация конечных производств в местах нахождения компактных групп потребителей или общепризнанных физических рынков. К подобного рода решениям могут быть отнесены мини ТЭЦ для обогрева и снабжения электричеством небольшого поселка или даже отдельного дома, сети предприятий "металлоремонта" или "шиномонтажа", "домашние" провайдеры услуг связи и т.д.

Кое в чем и нам есть повод гордиться в своем превосходстве перед Западом. Например, в западной литературе часто в качестве классического примера организации МПЗ приводится компания DELL Computer Corp., которая, дескать, "предлагает более 14 000 различных конфигураций систем персональных компьютеров, чье производство запускается только после того, как был получен заказ от покупателя". Для США и Канады характерное время получения товара, как гласят материалы корпоративного сайта компании (www.dell.com), составляет 1-2 недели, не считая времени на доставку перевозчиком. На нашем Савеловском компьютерном рынке любая фирма средней руки предложит потребителю более десятка, а то и сотни миллионов конфигураций, при этом компьютер будет готов в течение часа. Я не говорю уже про цену, которая будет ниже раза в два, при эквивалентных гарантиях. Сами же компьютеры будут состоять из приблизительно одних и тех же комплектующих, произведенных на Тайване или в Малайзии.

2.3. Вопросы организации бизнеса.

В современной экономике центром создания потребительской ценности или, как выражаются некоторые переводчики деловой американской литературы, "добавленной стоимости" является специалист или небольшая монолитная команда киберперсон (она же "рабочая группа" или бригада, а в армейской терминологии - боевая единица). Подобного рода центры мы для наглядности назовем "муравьями" или "участниками". Для создания конечного продукта "муравьи" образуют "муравейники" или метаорганизмы, которые связанных между собой договорными обязательствами, суть которых определяется содержанием труда "муравьев", вовлеченных в деловые взаимоотношения. "Муравей" осуществляет "передел", то есть трансформацию сырья или сборку поступивших комплектующих, с целью создания промежуточного продукта для другого "муравья" или финишную сборку и продажу готового продукта конечному потребителю. Естественно, что для создания сложных продуктов число "муравьев" в "муравейнике" может достигать многих десятков или сотен.

Проиллюстрируем жизнедеятельность рыночного "муравейника" на том же примере сборки компьютеров на Савеловском рынке (Рис.5). При этом следует понимать, что конкретные участники могут и будут меняться в зависимости от условий сделки, заключенной с конечным потребителем. То есть мы приходим к выводу, что для производства того или иного продукта или семейства продуктов формируется уникальный метаорганизм. При этом количество экземпляров каждого продукта может быть достаточно большим, если он понравится большому количеству пользователей. Таким образом, мы видим, что в организационном плане происходит переход от статически сформированных вертикально-интегрированных компаний, которые представляют собой лишь географически или финансово ограниченную исторически сложившуюся вырезку из возможного числа комбинаций к сетевым "биологическим" структурам. Суть вышеописанной "биологической" модели может быть сформулирована в следующих тезисах:

• Потребитель и его запросы определяют необходимость и возможность возникновение того или иного метаорганизма, соответственно выживаемость отдельных участников, обеспечивается только жизнеспособностью всего метаорганизма;
• единожды образовавшийся метаорганизм может эволюционировать путем добавления или исключения отдельных участников;
• отдельные участники могут и должны трансформироваться, оптимизировать поведение и осваивать новые виды деятельности в зависимости от потребностей других участников или всего метаорганизма в целом;
• один участник может быть включен в различные метаорганизмы;
• объектами управления и трансформации становятся не только и не столько отдельные узлы, сколько связи между ними.

Если посмотреть на вышеописанные процессы с точки зрения технологического процесса производства, то мы видим что "биологическая" схема организации деятельности приводит к блочно-модульной модели организации производства. То есть, конечный продукт является композицией некоторого числа стандартизированных модулей. В случае с компьютером это корпус с блоком питания, материнская плата, процессор, жесткий диск, видеокарта, накопитель на оптических дисках, накопитель на магнитных дисках, некоторые дополнительные устройства (модем, звуковая карта, сетевой адаптер и т.д.). В комплекте с системным блоком компьютера могут быть проданы, также, клавиатура с мышью и монитор. То есть мы видим, что от вертикально-интегрированной корпоративной структуры мы переходим к непростой сетевой логике, где нет начальников и подчиненных, а есть партнеры и сотрудники, включенные в одноранговые договорные отношения.

Рис.5. Наглядная схема структуры производства условных компьютеров

То есть вместо классической индустриальной модели, в которой производство всех компонентов и конечного продукта должно быть географически или организационно локализовано, мы видим модель, при которой одна из компаний, в нашем случае продавец, является интегратором результатом деятельности ряда независимых компаний - поставщиков модулей. Соответственно компания-интегратор осуществляет постановку задач для других компаний-производителей комплектующих, то есть осуществляет функции управления. При этом возможно как индустриальное потоковое производство требуемых модулей, так и рекурсивное продолжение описанной модели, при которой производитель компонентов является в свою очередь интегратором продуктов деятельности поставщиков более низкого уровня и т.д. При правильной организации рыночного взаимодействия между всеми узлами процесс создания готового продукта будет приемлемо быстрым для потребителя, обеспечивать максимальное удовлетворение его запросов при минимизации издержек.

Весьма существенной стороной дела является изменение качества и содержания труда людьми в сетевых структурах. Вместо исполнения поступающих сверху команд, человек становится сам генератором и исполнителем новых идей, которые он может попробовать реализовать на практике. Одновременно возрастает и заинтересованность каждого участника сетевой структуры в результатах своего труда и обеспечивается рост его доходов. Происходит смещение центров создания ценности непосредственно к боевым единицам и соответствующее перераспределение доходов от вершины организационной пирамиды в пользу этих новых центров прибыли. Бум малого бизнеса в США и Западной Европе во многом связан с новыми организационными реальностями нашего времени. Одновременно с этим сокращается число людей необходимых для непосредственного процесса производства во всех сферах. Несколько лет назад мне пришлось руководить компанией, обладавшей достаточно крупным производством CD и DVD дисков. Мощность технологических линий позволяла производить несколько десятков тысяч дисков в сутки, при этом весь процесс обеспечивался двумя операторами в смену.

Из вышеизложенного видно, что процесс управления на современном этапе осуществляется на двух уровнях: на уровне управления внутри рабочей группы, производящей некий узкоспециализированный продукт или комплектующие и на уровне взаимодействия между рабочими группами. В данной работе я не буду рассматривать вопросы управления на первом уровне, а целиком сосредоточусь на втором уровне, который и является объектом "продюсирования бизнес процессов" или "практической кибернетики", то есть деятельности направленной на построение и управление сетевыми хозяйственными сообществами - "муравейниками", производящих разнообразные продукты в интересах потребителя.

Как я уже писал в своей прежней работе, концепция продюсирования бизнес процессов (организации "виртуальных корпораций") на первое место выдвигает проблематику построений межличностных и межкорпоративных связей, кооперации, взаимодействия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий, но отнюдь не исчерпывается этим. Кибернетик-практик, как правило, не вмешивается непосредственно во внутреннюю управленческую работу тех структур, деятельность которых он интегрирует. Он обеспечивает тот необходимый уровень кооперации и взаимопонимания, который и должен привести к заданному результату, так сказать "подгоняет" и "настраивает" работу всех ключевых узлов и всего бизнес процесса в целом. Именно поэтому я и назвал данную деятельность продюсированием, по аналогии с ролью продюсера при съемках кинофильма, который, в принципе, отвечает и занимается в его жизненном цикле всем: выбором и работой над сценарием, взаимоотношениями с инвесторами, подбором режиссера и актерской команды, договором со съемочной студией и постановщиками спецэффектов, финансовой стороной дела, вплоть да подготовки премьерного показа, прокатной политики и, наконец, тиражированием фильма на дисках и видеокассетах и выпуска игрушек с изображением героев из фильма.

Резюмируя все вышеизложенное хочу особо подчеркнуть следующее: основным содержанием практической кибернетики (продюсирования бизнес процессов) является деятельность по построению систем, способных максимально эффективно достигать поставленной цели.

Хочу также отметить, что в концепции продюсирования бизнес процессов коренным образом меняется логика производственного процесса. В индустриальном обществе явно или неявно насаждалась следующая причинно-следственная связь: "средства производства - организация - процесс - продукт - потребитель", то есть продукт есть функция организации. Наличие той или иной производственной и другой инфраструктуры определяло свойства производимых продуктов. В методологии продюсирования логика как раз обратная: "потребитель - продукт - процесс - организация - средства производства", то есть организация есть функция продукта, который есть в свою очередь реакция на запросы потребителя.

Возможны две логические схемы продюсирования бизнес процессов: прямая и обратная. Соответственно, первая логика порождает продукты-провокации, а вторая продукты-реакции. В первом процессе, компания производит некоторую базу продукта или шасси, к которой добавляются или исключаются дополнительные узлы или опции. При этом и сама база может относительно легко трансформироваться, в зависимости от запросов потребителей. Совокупность всех вариантов шасси и опций мы назовем метапродуктом, а непосредственно продукт будет той или иной конфигурацией метапродукта. В данном случае компания сначала провоцирует интерес потенциальных потребителей к метапродукту, а потом после диалога с потребителем производит конечный продут, соответствующий запросам покупателя. Самое интересное, что метапродукт на момент начала его презентации широкой публике может вообще не существовать в природе, но компания уже обладает возможностями производить нечто похожее на то, что она представляет. При этом в модели модульно-блочного производства предприятию часто не надо иметь свои производственные мощности.

В процессе обратного продюсирования или производстве продукта-реакции бизнес-продюсер сначала вступает в диалог с покупателем и формирует первичную матрицу потребностей и ожиданий клиента. Затем возникает виртуальная модель продукта и при этом формируется представление о том, как данная модель может быть воплощена в реальность. Естественно, что некоторые свойства модели уже будут отличаться от свойств, заявленных в первичной матрице. Еще больше расхождений может быть между свойствами конкретного продукта и первичными ожиданиями потребителя. Но в данном случае потребитель сам является соучастником процесса создания продукта и его сотворцом. Таким образом, он имеет возможность получить максимально приближенный к своим нуждам продукт, одновременно, корректируя свою текущую матрицу ожиданий.

Существует еще и третий подход, который является комбинацией первых двух. Этот подход мы условно назовем "сделай сам". В данном случае потребитель приобретает или получает доступ к компонентам, из которых он сам может достаточно легко сконструировать "продукт своей мечты". В данном случае я не только имею в виду магазин "ИКЕА", но и, например, возможность бронирования отелей, машин на прокат и гостиниц через WEB интерфейс или торговлю ценными бумагами через интернет. Мой прогноз состоит в том, что данная модель будет завоевывать все больше места под солнцем с ростом числа предоставляемых услуг и повышения качества и доступности интерфейсов.

3. Переход к "биологической" модели. Процесс трансформации бизнеса.

В индустриальной практике весь процесс создания организационной структуры компании, ее развитие, реформирование и оптимизация работы порождались и управлялись изнутри исполнительными органами или органами, представляющими акционеров. В подавляющем большинстве случаев это напоминает попытки вытащить самого себя за волосы при этом еще и пытаться выполнять текущие производственные задачи. Даже такие оригинальные методики, как реижиниринг бизнес процессов (BPR) наталкивались при попытках их применения в реальной деловой практике существующих компаний на серьезнейшие трудности. Я приведу пример, который был упомянут мной в первой статье.

Известный теоретик цифрового общества Дон Тапскотт в связи с этим выделяет четыре фундаментальные причины неэффективности РБП:

• ориентация на снижение себестоимости. Несмотря на туманные лозунги о "разукрупнении", "оптимизации", "спрямлении", "реформировании" и "преобразовании", данная предпосылка в результате приводит к сокращению штатов, уменьшении доли на рынке, снижению объема реализации и, в конечном счете, утрате живучести фирмы.
• низкоуровневое моделирование процессов, привязка к существующей структуре. Вот мнение Дейва Кокса, главного специалиста по информатике Northern Telecom: "Оказалось, что нам необходимо было выйти за пределы низкоуровнего моделирования процессов, которым сегодня занимаются многие фирмы. Мы поняли, что реорганизовывали бизнес-процессы, не располагая моделью предприятия в более широком смысле слова". Более того, РБП чаще всего нацелен на создание бизнес-процессов с относительно жесткой структурой, что по описанным выше причинам уже не соответствует реалиям текущего момента. Приведем слова Рона Пондера, главного специалиста по информатике AT&T: "Реорганизацией процессов всех задач не решить. Фирмы нуждаются в том, чтобы процессы в них шли лучше, быстрее, экономичнее, но это - всего лишь тонкая регулировка работающей структуры. Однако РБП не изменит предприятие в целом. Он замыкается внутри предприятия и нацелен на текущие дела. Необходимые изменения продиктованы извне. Их движитель - рынок, а не внутренние процессы".
• Человеческий фактор, взаимоотношения "руководитель - разработчик - персонал". Теоретикам РБП пока невдомек, что преобразование предприятий на основе ИТ сказывается на всех сферах человеческой деятельности и общественной жизни. Многие люди, являющиеся добросовестными и лояльными фирме сотрудниками, просто оказываются не готовы к таким радикальным изменениям характера своего труда. Причем не только с точки зрения недостатка навыков работы с компьютерной средой, но и сугубо психологически. Таким образом, с изнанки РБП выглядит не так привлекательно, как снаружи, а, тем более, в рафинированном теоретическом плане или техническом задании. Так что в данном контексте эффективность преобразований может быть равна нулю или даже иметь отрицательное значение с учетом затрат времени, человеческих ресурсов и денег.
• Устаревшие технологии, взаимоотношения "менеджмент - маркетинг - ИТ". Как правило, крупным вертикально-интегрированным компаниям не удается сбалансировать деятельность, подходы и уровень развития своих служб, отвечающих за различные ключевые участки работы. Этому способствует как узкая профессиональная специализация сотрудников, так и ранее сделанные вложения в те ли иные программные управленческие решения или предприятия по стимулированию продаж. Поэтому статичные пусть и весьма автоматизированные компании будут все время отставать или тратить существенные средства для поддержания своей конкурентоспособности.

Что же предлагается для осуществления максимально безболезненного перехода от существующего способа ведения бизнеса, пусть не слишком эффективного, но зато реально работающего, к перспективной, но призрачной "биологической" модели? Прежде всего поручить эту работу людям не занятым в процессе решения текущих задач фирмы. Тем не менее, это должны быть люди способные разобраться в специфике рынка, на котором работает компания, в особенностях производимых продуктов, технологическом процессе и т.д. В принципе, я предполагаю, что в ближайшее время появятся команды или целые фирмы - продюсеры бизнес процессов, которые будут по заказам клиентов производить "биологические" структуры для обслуживания имеющихся у действующей компании потребителей. Данную деятельность следует отличать от работы консультантов, которые предлагают руководству компании целый спектр возможных вариантов действий, но их выбор, практическое осуществление и ответственность за результат все равно остается на плечах руководства самой компании. Конечно, грамотный взгляд со стороны и толковый совет тоже чего-то стоит, но акционерам и руководству компании нужно, как правило, нечто большее. С подобным положением вещей связана, между прочим, весьма существенная текучка высших управленцев, мигрирующих из одной структуры в другую. Известная присказка о том, что "новая метла по-новому метет" является верной, но эффект от подобного рода разнонаправленных толчков, связанных с первоначальной активностью нового начальника является, как правило, весьма краткосрочным, а часто и нейтрализуется при втягивании вновь пришедшего руководителя в суровую повседневную практику деятельности компании.

Тут следует сделать следующую ремарку. Я знавал большое количество молодых энергичных команд, которые были крайне успешны и эффективны на первом этапе своего существования, но с ростом масштабов бизнеса и неизбежно следующим за ним ростом штатов, превращались в малоподвижное бюрократическое учреждение, где решить проблему можно было или общепринятым бюрократическим путем или непосредственно через владельца или директора компании. Как правило, отцы основатели часто упускают тот момент, когда компания в процессе своего роста перестает быть коллективом энтузиастов - единомышленников и становится структурой, требующей уже не столь интуитивных как раньше методов управления. Аппарат начинает жить своей жизнью и своими интересами, которые часто не совпадают с интересами клиентов компании и его акционерами или руководством. Дело тут даже не в нравственных или деловых качествах конкретного служащего, хотя это тоже крайне немаловажно. Как я попытался показать выше, проблема состоит именно в том, что повседневно работающая структура не может сама себя реорганизовать. Единственное, что выручает подобного рода компании, так это то, что кругом работают точно такие же недоросли, качество работы которых, приблизительно такое же, как и всех остальных участников рынка. Но жизнь не стоит на месте и с ростом конкуренции и развитием рыночной инфраструктуры, а также ростом запросов потребителей, компаниям - мастодонтам все сложнее будет удерживать у себя клиентов и получать новые заказы. Действительно, воспроизвести сам технологический процесс производства товаров или услуг достаточно просто, поскольку все используют одно и то же оборудование, одни и те же компьютерные программы, и, честно говоря, производят близкие и взаимозаменяемые продукты. Пока российские компании выручает еще и недоразвитость инфраструктуры и ненасыщенность нашего огромного внутреннего рынка, но через небольшое время многим руководителям и владельцам бизнеса придется крепко призадуматься, как жить дальше.

Еще раз хочу подчеркнуть то, что реорганизацией компании или созданием нового бизнеса должны заниматься профессионалы, которые не входят в текущее руководство компании. В конце концов, ведь не собирает же руководитель компании станки для своего производства или лимузин, на котором он ездит (кстати он и за рулем не всегда сидит, тем не менее автомобиль едет туда, куда ему нужно). Возвращаясь к рассмотрению вопросов, связанных с реорганизацией предприятий и продюсированию эффективных бизнес процессов, хочу предложить следующие соображения.

Продюсерам бизнес процессов следует четко осознать те уникальные ценности, которыми обладает реорганизуемая компания. К таковым, на мой взгляд, относятся взаимоотношения с клиентами, знание их запросов, репутация компании в глазах клиентов, понимание того, что именно ценят клиенты в продуктах компании. Также к уникальным ценностям компании относится тот опыт и знания, которыми обладают ключевые сотрудники компании. Так вот, следует понять, что же именно ценят клиенты в продуктах фирмы, какие сотрудники обеспечивают создание этих ценностей. Таким образом, руководство компании узнает, что же она умеет делать хорошо и на какой сфере деятельности ей следует сосредоточиться. Все побочные процессы должны быть вычленены из структуры компании и переданы независимым поставщикам, которые, впрочем, могут вырасти из структурных подразделений прежней компании.

После фокусировки на содержании основной деятельности, должна быть построена оптимальная модель взаимодействия с остальными частями метаорганизма, в которую как один из участников включается и потребитель. На основании данной модели осуществляется проектирование внутренней структуры компании, подбор субпродуктов (модулей) и их поставщиков. Заключаются договора с четкими обязательствами и ответственностью сторон. Здесь следует обратить внимание на два момента. Во-первых, установить оптимальные размеры узлов внутри "виртуальной корпорации". На мой взгляд, численность рабочей группы не должна превышать 5-10 человек. Во-вторых, между подразделениями компании должны быть заключены внутренние договора, обуславливающие все аспекты взаимодействия разных подразделений, включая временные рамки, взаимную ответственность и внутренние взаиморасчеты. В том числе должны быть заключены не только вертикальные договора между руководством фирмы и ее структурными подразделениями, но и горизонтальные между различными рабочими группами. Конечно, в этом есть определенный риск, но в условиях гиперконкуренции риск остаться не у дел существенно выше. На настоящий момент имеются различные компьютерные средства построения подобных формальных моделей бизнес процессов, например, BPWin, UML, Rational Rose и т.п. Выбор инструментария оставим на усмотрение бизнес продюсера.

На основании формальной модели строится "параллельная" компания, организованная по биологическому принципу, которой постепенно передается обслуживание клиентов и осуществление основной деятельности. Данная компания должна быть обеспечена соответствующим информационно-технологическим инструментарием организации межузлового взаимодействия. Сюда могут входить и системы организации электронного документооборота, внутренние конференции, сетевые торговые площадки, структурированные внутренние информационные ресурсы, техническая документация в электронном виде и т.п. Подобные программные разработки уже доступны достаточно в широком спектре и кибернетики-практики смогут выбрать такие решения, которые будут приемлемы для всех членов метаорганизма. Особенно важным является организация электронного интерфейса, обеспечивающего взаимоотношения с потребителями. После полной передачи всех клиентов в новую структуру деятельность старой компании прекращается. Продюсер бизнес процессов передает управление руководству компании.

По подобной же методологии, могут быть построены и новые направления бизнеса в интересах финансовых инвесторов или организовано освоение смежных видов деятельности для тех или иных производственных конгломератов.

4. Продюсирование бизнес процессов и "информационные технологии".

В последние 5-6 лет словосочетание "информационные технологии" или ИТ, стали мантрой, которую повторяют как различные деловые СМИ, руководители различных уровней и те, которых до появления термина ИТ, называли просто "программистами". При этом каждое сословие вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Не желая отставать от всех остальных, спешу предложить собственную трактовку и рассуждения по этому поводу. Под "информационными технологиями" я буду понимать совокупность аппаратных и программных решений, которые используются для эффективного достижения целей, стоящих перед организацией. Существенной проблемой в области внедрения ИТ в практическую деятельность компаний является тот факт, что, как правило, у руководства компании нет четкого понимания того, как должна выглядеть компания после перехода от традиционного бумажно-бюрократического способа ведения дел к новой информационно-технологической базе. Таким образом, часто компания просто пытается автоматизировать те бизнес процессы, которые исторически сложились внутри нее (на первом этапе внедрения так называемых автоматизированных систем управления данная деятельность назывался "АСУчиванием"). Конечно, и подобные нововведения повышают эффективность работы компании. Использование электронной почты, систем электронного документооборота и поддержки групповой деятельности типа "Lotus Notes", ERP и CRM системы, мобильные телефоны и интернет сайты способны повысить эффективность работы компании, может быть, даже на несколько десятков процентов. Но это не тот результат, который ставит перед собой концепция продюсирования бизнес процессов. Наша задача - повысить эффективность в разы! В первую очередь это касается снижения издержек компании связанных с содержанием внутренней инфраструктуры компании, а также поддержания должного уровня складских запасов как комплектующих, так и готовой продукции. В обсуждаемой концепции, в идеале, организации просто не существует до того момента, пока не получен заказ от клиента и вместе с тем заказ исполняется в кратчайшее время после его получения. Такая постановка задачи, в принципе, не нова. Концепция "just in time" начала формироваться еще в 70-е годы прошлого века, но имела два изначально заложенных в ее концепцию недостатка. Во-первых, она предусматривала значительную степень повторяемости производственных процессов, что было обусловлено индустриальной фордовской парадигмой: "Максимальный объем производства - низкие цены". В данной постановке задачи производству требовались приблизительно одни и те же комплектующие в течение значительного периода времени. Во-вторых, сбор информации и взаимоотношения с поставщиками осуществлялся в рамках той же самой бюрократической пирамидальной модели, да и работа поставщиков была организована тем же образом. Таким образом, деятельность компании строилась на некотором прогнозе развития событий, который, естественно, далеко не всегда сбывался. "Биологическая" модель, не отказываясь в полной степени от некоторого прогнозирования возможных событий, все-таки ориентирована на чрезвычайно быстрое реагирование на фактическое изменение обстоятельств и в первую очередь на запросы клиента. То есть фокус перемещается с материальных объектов (запасы комплектующих и готовой продукции) на связи с поставщиками и потребителями. Это одновременно и сложнее, но и дешевле и эффективнее. Таким образом, суть применяемых компанией информационных технологий, должна сводиться, по выражению Билла Гейтса, к созданию "электронной нервной системы" которая позволяет максимально быстро и эффективно реагировать на изменение внешних обстоятельств с целью достижения задач, стоящих перед фирмой. А эта задача и сводится к тому, чтобы в максимальной степени удовлетворить запросы конкретного клиента, обратившегося в компанию. Если такой подход к построению компаний будет принят значительным числом участников рынка, то эффективность взаимодействия "клиент-поставщик" станет качественно иной, а, учитывая то, что в сетевой экономической модели все ее участники являются одновременно и клиентами и поставщиками, то соответственно, возрастет и эффективность всей экономической системы в целом. Следует отметить, что конкретные вопросы построения корпоративной информационной инфраструктуры требуют сугубо индивидуального подхода. То есть ИТ должны стать проекцией содержания бизнес процессов на технологическую основу, а не имеющиеся в распоряжении "коробочные" решения, пусть даже и весьма дорогостоящие, определять деятельность компании. Мне неоднократно приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда сотрудник компании на мое обращение небезвозмездно оказать некоторую услугу слегка отклоняющуюся от заложенных в программе стереотипов, отвечал мне приблизительно так: "В принципе это возможно (и даже выгодно компании), но компьютер не позволяет выполнить ваш запрос". Данный эпизод является иллюстрацией того, что неверный подход к выбору и применению информационного инструментария вместо того, чтобы дать человеку дополнительные возможности, жестко детерминирует его поведение. В результате этого человек становится как бы придатком программы, что резко ограничивает его интеллектуальный и творческий потенциал, который и является основой успеха в современном мире.

Таким образом, решение о формировании той или иной информационной инфраструктуры компании требует серьезной творческой работы руководителей компании, специалистов по ИТ и, возможно, бизнес продюсеров.

В заключение, хочу заметить, что в ближайшее время будет накоплен существенный опыт в области успешных проектов по строительству новых экономических метаорганизмов. Они будут вступать во взаимодействие с подобными им образованиями, создавая следующую ступень организационной сложности, скажем, киберценозы, по аналогии с биоценозами. Подобный ход событий должен привести к новому цивилизационному обустройству человечества, а продюсеры бизнес процессов смогут все более качественно использовать накопленный опыт и конкретные приемы при строительстве новых экономических сообществ.

Закончить данную работу я хочу цитатой из замечательного труда Мануэля Кастельса "Становление общества сетевых структур". Он пишет, "Социальная структура, имеющая сетевую основу, характеризуется высокой динамичностью и открыта для инноваций, не рискуя при этом потерять свою сбалансированность. Сети оказываются институтами, способствующими развитию целого ряда областей: капиталистической экономики, основывающейся на инновациях, глобализации и децентрализованной концентрации; сферы труда с ее работниками и фирмами, основывающейся на гибкости и адаптируемости, то есть социальной организации, преследующей своей задачей завоевание пространства и уничтожение времени"

5. Термины и определения.

Настоящие термины и определения не претендуют на замену уже имеющихся классических энциклопедических понятий и введены мною исключительно для описания исследуемой предметной области. Некоторые понятия будут продублированы определениями из статей Современного экономического словаря, составленного коллективом авторов в лице Райзберга Б.А., Лозовского Л.Ш., и Стародубцевой Е.Б, и который был обнаружен мной в Сети.

Клиент (Покупатель, Потребитель). Человек, имеющий некоторые специфические нужды, потребности, запросы, пожелания и т.д. частного или общественного (например, корпоративного) характера (далее Запросы), за удовлетворение которых он готов платить деньги.

Поставщик (Продавец, Производитель). Человек, который сам по себе или от имени некой организации, готов взяться за удовлетворение нужд, потребностей, запросов, пожеланий и т.д. Клиента за оговоренное обеими сторонами вознаграждение.

Сделка. Соглашение между Клиентом и Поставщиком.

Сделка. Другое определение. Соглашение двух или нескольких экономических субъектов, граждан и юридических лиц в виде устного и письменного договора о проведении некоторых действий, связанных с куплей-продажей, передачей имущества, денег, ценных бумаг, предоставлением ссуд, совместным производством, выполнением бизнес операций или с другими формами экономического, торгового взаимодействия. Чаще всего заключение соглашения о сделке и проведение сделки подразумевает, что она взаимовыгодна для всех участников сделки. Сделка устанавливает, изменяет, прекращает экономические отношения между их участниками, придает им новые формы. Существует огромное множество видов сделок, различающихся в зависимости от их участников, предмета, объекта сделки, места заключения сделки, объема проводимых операций, правовых форм и юридического обеспечения сделки, гарантий и ответственности сторон, участвующих в сделке, способа передачи ценностей от одних участников другим и вида оплаты. В сделках вправе участвовать как юридические, так и физические лица. В принципе сделка может быть осуществлена и одним лицом. (определение Современного экономического словаря).

Товар. Материальный объект Сделки.

Услуга. Нематериальный объект Сделки, подразумевающий произведение Поставщиком некоторых действий для Клиента, не приводящих к появлению нового Товара.

Продукт. Совокупность Товаров и Услуг, предлагаемых Поставщиком Клиенту для удовлетворения его нужд, потребностей, запросов, пожеланий и т.д.

Ценность. Количественная характеристика или мера того вознаграждения, которое Клиент согласен уплатить за удовлетворение своих нужд, потребностей, запросов, пожеланий и т.д., выраженная в некоторых единицах.

Цена. Количественная характеристика или мера того вознаграждения, которое Поставщик хочет получить за свой продукт, выраженная в некоторых единицах.

Деньги. Единица измерения Ценности и Цены, выбранная Клиентом и Поставщиком.

Деньги. Другое определение. Особый вид универсального товара, используемого в качестве всеобщего эквивалента, посредством которого выражается стоимость всех других товаров. Деньги представляют собой товар, выполняющий функции средства обмена, платежей, измерения стоимости, накопления богатства (определение Современного экономического словаря).

Рынок. Место встречи (физическое или информационное) Клиентов и Поставщиков с целью обмена информацией о Запросах и Продуктах и заключении Сделок.

Представление о продукте (Ожидания). Образ Продукта в сознании Потребителя, представляющий собой суперпозицию всех Запросов Покупателя, на основании которых происходит отбор Продуктов и Поставщиков на Рынке. Ожидания могут быть субъективно оценены Потребителем в денежных единицах, что составит Ценность .

Оценка продукта. Субъективное восприятие продукта и его свойств Потребителем, часто выраженное в денежных единицах.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение