Главная

Статьи

Библиотека статей

Информационные технологии

Внедрить ERP-систему способен только руководитель компании. Без его участия проект растянется, подорожает и в конце концов останется невостребованным

Пожалуй, все мы уже смирились с тем, что автоматизация управления компанией неизбежна. Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Но вот что странно: менеджеры, ради которых эта самая автоматизация осуществляется, зачастую крайне смутно представляют ее возможности. Нет, почти каждый довольно уверенно попытается объяснить: интеграция, мол, контроль, снижение издержек... И еще десять-пятнадцать штампов, оторванных от жизни. А более глубокие сведения отошлют получать у компьютерщиков.

С компьютерщиками же на эту тему говорить-то надо как раз в последнюю очередь. В этом мы окончательно убедились, когда наивно попытались сделать рейтинг ERP-систем, дабы дать читателям возможность сориентироваться в десятках брэндов. Один очень квалифицированный специалист, вооружившись многотомным исследованием компании "МетаСинтез", с жаром рассказывал, чем одна система отличается от другой. Динамические области, поля для непрерывных параметров и тому подобное - простому смертному этого не переварить. А значит, не понять и степень полезности всех этих премудростей.

Пришлось отказаться от идеи рейтинга. Тем более что предварительное исследование показало, что автоматизация управленческих процессов слишком многогранна, чтобы все системы выстроить в затылок друг другу. Эта задача сродни спору о преимуществах Mercedes и BMW. При автоматизации, как и при выборе системы, необходимо понять свои потребности, возможности, предпочтения и только после этого заниматься сопоставлением вариантов.

Поэтому вместо ранжирования мы решили попытаться ответить на довольно наивные вопросы: как и при каких условиях способны эти пресловутые ERP-системы помочь отечественному бизнесу.

Для ответа на эти вопросы пришлось провести исследование, в ходе которого были проинтервьюированы несколько десятков топ-менеджеров из компаний-поставщиков ERP-систем, консалтинговых компаний и, конечно же, компаний, уже имеющих опыт внедрения этих систем у себя.

Для начала мы попытались выяснить причины неудач (что греха таить, пока отрицательного опыта больше, чем положительного). И выяснили, что основная причина неудач внедрения ERP-систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера.

Исторически сложилось несколько путей, которыми ERP-системы попадают на предприятия. Во-первых, через собственные отделы АСУ, через отделы информационных технологий и т. п. Если такая организационная единица в компании сильна и многолюдна, то она заинтересована увеличить собственную влиятельность. Оправдывая свое существование, она вносит посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры. При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом АСУшников и даже не думает вникать в него. Те, в свою очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

Второй вариант - через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать, чтобы продавец всегда лукавил, но его цель - продать, и думать, нужно это компании или нет, - не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь - внедрение системы по рекомендации консультантов. Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы. "Не стоит бросаться к ERP как к панацее. Если вы чувствуете, что что-то не так, лучше обратитесь сначала к консультантам. Они, как правило, не начинают сразу говорить, что все плохо, и предлагать срочно ставить ERP-систему. Если в процессе анализа проблемы клиента выясняется, что внедрение ERP-систем - один из способов ее решения, то это предлагается сделать", - защищает цеховой интерес Сергей Коровин, менеджер Accenture.

Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха. Дело консультантов - предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой, иначе это будут выброшенные деньги. "Мы всегда подчеркиваем, что систему - любую систему - внедряет по сути сам заказчик, ведь это его проект, - отмечает Андрей Иолтуховский из IBS. - Мы, консультанты, лишь помогаем ему в этом, вместе ищем оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач".

Необходимо помнить, что ERP-системы изначально создавались для нужд единичных предприятий, а потому отвечают совершенно определенным, хотя и многочисленным, требованиям бизнеса и решают в первую очередь управленческие задачи.

На омском пивном заводе "Росар" генеральный директор ставил сразу несколько целей. "Его волновала система управления предприятия, и он хотел добиться прозрачности среднего звена для управления. Он считал, что необходимо в реальном времени иметь данные по производственным затратам, по каждому виду готовой продукции. Еще он хотел, чтобы была возможность анализировать собранные данные и оперативно вмешиваться в процесс. Главное же, поскольку у нас сырье - ячмень - закупается сезонно и имеет значительную долю в себестоимости, ставилась задача четкого планирования, чтобы обеспечить производственную программу и не вкладывать капитал в сырье, которое не будет использоваться", - рассказывает Константин Емельянов, начальник отдела АСУ завода "Росар". На предприятии компанией "Фронтстеп СНГ" внедрена была система SyteLine. Прошло внедрение не без проблем, но, по заверению всех сторон, окончилось успешно.

Без труда можно заметить, что ключ к решению задач, поставленных директором "Росара", не во власти электроники, информационные технологии могут служить здесь лишь средством контроля. "Определяя направление развития, руководители предприятия устанавливают ряд целевых показателей: необходим такой-то уровень прибыли, рентабельности, должны выпускаться такие-то продукты, быть заняты определенные рынки. Чтобы достичь этих показателей, необходимо спланировать всю деятельность предприятия от операционных планов продаж, производства, закупок и так далее до финансовых планов и бюджетов и увязать возможности и потребности компании по всем видам ресурсов. Для контроля исполнения плана нужна комплексная автоматизированная система учета, которая снимет информацию по каждому акту хозяйственной деятельности, обеспечит ее хранение и обработку и в итоге позволит, сравнивая факт и план, принимать адекватные решения", - раскладывает задачу Александр Слесаренко, управляющий директор, партнер "Юникона".

Уже в 60-е годы на Западе были выделены общие особенности планирования и функционирования производственных предприятий. Тогда же начали возникать новые системы планирования, ориентированные на возможности компьютерных технологий. Современные ERP-системы позволяют автоматизировать процесс принятия заказа, его обработки и изготовления, координируют работу всех подразделений предприятия в интегрированной компьютерной системе.

ERP-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес-процессы предприятия, на котором она внедряется. Поэтому внедрение ERP-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.

"Каждый раз при внедрении мы делаем анализ проведенных работ. В среднем получается, что чисто технологическая настройка занимает пятнадцать-двадцать процентов всего объема. Все остальное - бизнес-составляющая включая очень серьезную часть по человеческому фактору, то есть по обучению людей, закреплению функций, взаимосвязей. Технологическая часть может быть реализована без активного участия руководства. Все то, что связано с человеческим фактором, - нет", - объясняет Сергей Коровин.

Но весьма часто руководство попросту игнорирует проекты внедрения ERP-системы. Иногда это связано с превратным представлением менеджеров компании о системе как о чисто технологическом явлении. Однако есть и более серьезная причина, по которой менеджеры не участвуют во внедрении системы, - их незаинтересованность в результатах ее деятельности.

"Решение о том, покупать систему или нет, - решение серьезное, связанное со снижением издержек, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия. Система может быть внедрена там, где есть руководитель западного типа, который хочет привести все в порядок, сделать стройную систему взаимодействия бизнес-процессов и избежать дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях. Говорить о том, что сегодня все российские предприятия готовы к этому, - неправильно. Но большинство уже ощущает такую необходимость", - считает Андрей Иолтуховский.

По мнению Марии Ильиной, генерального директора компании "Фронтстеп СНГ", представляющей на российском рынке систему Syteline, внедрение систем часто неудачно на предприятиях, по существу оставшихся социалистическими: "Внедрение ERP-системы даст результат, выявит скрытые резервы повышения эффективности предприятия только там, где есть собственник, заинтересованный в развитии бизнеса. Сейчас растет число менеджеров, которые подняли бизнес с нуля. Они очень четко знают потребности бизнеса и из любой инвестиции будут выжимать максимум, потому что для них дорога каждая копейка. Работа с такими людьми - одно удовольствие".

Действительно, если раньше основной спрос на ERP-системы был со стороны крупных предприятий сверхприбыльных отраслей, которыми двигала не столько экономия, сколько стремление внешне выглядеть прогрессивными, то сейчас, по мере экономического роста, круг предприятий, которые могут себе позволить инвестиции в передовые информационные технологии, стремительно расширяется.

Хотя для менеджеров крупных прибыльных компаний актуальность ERP-систем не снижается: "Передел для них - пройденный этап, и перед бизнесменами стоит задача обеспечить эффективное использование собственности. Поэтому для прямого владельца чрезвычайно важна прозрачность: он должен быть уверен, что компания достигнет поставленных целей, что в компании не воруют, что аналитические документы, которые ему готовят, соответствуют истине. В этом ERP-системы могут оказать неоценимую помощь", - убежден Александр Слесаренко. Кроме того, наличие информационной системы весьма существенно влияет на капитализацию компании, а это становится все актуальнее и актуальнее.

Менеджеры все больше заинтересованы в получении однозначной и срочной финансовой информации: "Последние полгода я стала нуждаться в отчетности от отделов, потом потребовалась связка, и когда по одному и тому же показателю мне принесли три разные цифры - вот тогда я поняла, как нужна интегрированная система с однозначной финансовой информацией", - рассказывает Мария Ильина.

Возможности контроля за исполнением заказов очень важны для предприятий, работающих в конкурентной среде. Постепенно происходит переход от простого сбора фактов к более сложному планированию, возможному только в более или менее стабильных экономических условиях: "По своему опыту я могу сказать, что те компании, которые внедряли системы несколько лет назад, в основном автоматизировали бухгалтерию, учет материалов, логистические процессы, расчет себестоимости: они приводили в порядок фактическую информацию. Сейчас компании обращают большее внимание на автоматизацию планирования своей деятельности. Это большой шаг во внедрении инструментов управления компанией", - говорит Александра Иванова, старший менеджер PricewaterhouseCoopers.

Необходимо понимать, что решение о внедрении системы связано со значительными изменениями в работе предприятия, и сначала нужно оценить готовность компании к ним.

Если вы действительно заинтересованы в использовании всех возможностей новой информационной системы, вы должны быть готовы к управленческим реформам - в противном случае вы останетесь на старом уровне эффективности, но при новом дорогостоящем программном продукте. И не исключено, что он будет хуже решать задачи, которые вы ставили предыдущей программе, написанной местными программистами пять лет назад. Если же у вас нет желания или возможности реформировать систему управления, лучше не браться за проект.

"Во многих случаях в компании уже могут быть средства сбора информации. Нужно ли их менять - совершенно неочевидно, - говорит Сергей Коровин. - Это могут быть собственные или покупные разработки, эти системы могут быть разрозненные, они могут работать не очень совершенно, но при этом они выполняют свои функции. Стоит ли начинать тяжелый проект стоимостью в сотни тысяч или в миллионы долларов лишь для того, чтобы заменить уже существующее на что-то более модное?"

Один из индикаторов, показывающих готовность предприятия внедрять систему, - кто-то из руководителей с энтузиазмом относится к проекту. По мнению экспертов, желательно, чтобы и подчиненные горели энтузиазмом, иначе на каком-то этапе проект может затормозиться и сойти на нет.

Словосочетание "человеческий фактор" чаще других можно встретить рядом со словами "ERP-система". Проблема не только, и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Поэтому эксперты рекомендуют, прежде чем внедрять систему, оценить и загруженность, и терпимость персонала. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющие смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение обходится компании в несколько уволенных опытных работников. Поэтому у персонала должен быть некий резерв прочности, иначе предприятие может столкнуться с саботажем и потерять производительность.

Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются, и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На "Росаре", например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Необходимо учитывать, что после внедрения ERP-системы значительно вырастет уровень ответственности работников: интеграция отделов в одну сеть рушит границы, отгораживающие подразделения компании от внешнего мира. Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.

Лишь после таких этапов, как определение целей компании, формирование необходимых управленческих реформ и определение степени готовности к ним, имеет смысл заняться выбором конкретной ERP-системы.

Формально система представляет собой программный продукт, лицензии на рабочие места. Как и любой программный продукт, она требует наличия определенной технологической инфраструктуры и мощностей. Безусловно, оценка системы по технологическим параметрам - работа ИТ-директора, но не стоит безоговорочно подчиняться его требованиям. На первом месте всегда должны стоять интересы бизнеса: насколько та или иная система подходит для вашего предприятия и для реализации именно таких целей.

В связи с этим сначала нужно сформулировать некие требования бизнеса к системе. "Стратегия развития информационных систем должна поддерживать стратегию развития бизнеса в целом. Руководство должно четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет. То есть необходимо понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация для управления ими вам потребуются. Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Это очень важный момент, который в России зачастую упускают", - считает Александра Иванова. Чтобы сформулировать такие цели, специалисты рекомендуют руководителям описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние предприятия, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, к которым вы поведете свое предприятие.

Если смотреть на "деловые" параметры систем, то самый общий из них - степень жесткости системы. Вам придется определиться: готовы ли вы подстраивать свои бизнес-процессы под систему (подробнее об этом подходе см. "Клиент всегда не прав", "Эксперт" N21 от 4 июня 2001 года), или вы считаете, что разумнее подгонять систему под ваше предприятие. И у того и у другого пути есть свои плюсы и минусы. Если первый может вывести предприятие на новый уровень эффективности, но при этом создать конфликты в коллективе, то второй путь хорош своей бесконфликтностью, но, выбрав его, предприятие, во-первых, не сможет полностью реализовать потенциал заложенной в систему концепции эффективного управления, а во-вторых, подгонка системы потребует дорогой и долгой доработки программного обеспечения. Впрочем, доработки требует любая система, так как каждое предприятие индивидуально. По оценкам специалистов, если стандартная функциональность системы покрывает менее 80% требуемой на предприятии, значит, система не подходит, настройка ее под нужды конкретного предприятия потребует значительных расходов и неопределенного увеличения времени проекта.

В связи с этим важно учитывать направленность системы. По этому параметру они, упрощенно, делятся на системы для дискретного производства (например, для автомобильной промышленности), непрерывного производства (нефть или сталь) и универсальные системы, покрывающие разные типы бизнес-процессов. Поскольку изначально системы делались для определенных компаний, у них есть, как правило, четкая отраслевая направленность (см. таблицу 1), то есть учтены ключевые для предприятий данной отрасли бизнес-процессы.

По функциональности системы делятся на крупные и средние. Грубо оценить соответствие масштаба системы масштабу предприятия можно следующим образом. Крупные рассчитаны на то, что ими будут пользоваться крупные предприятия с оборотом более 50 млн долларов и/или предприятия со сложными бизнес-процессами. О таких системах имеет смысл задумываться, если число пользователей системы превысит сто. Большой плюс крупных систем в том, что компании, представляющие их на российском рынке, имеют больший опыт, чем те, что представляют средние. Ведь масштабные инвестиции в информационные технологии в начале девяностых в России могли себе позволить только крупные компании. Поэтому про крупные системы можно сказать, что они росли вместе с российской экономикой. Так, лидер мирового рынка ERP-систем компания SAP AG работает в России с 1992 года, за это время проведено свыше ста продуктивных инсталляций в России в самых разных отраслях. Конкурентное преимущество системы этой компании состоит и в том, что она внедряется не только напрямую специалистами компании, но и через многочисленных партнеров - консалтинговые компании, интеграторов и т. д., что обеспечивает большой охват рынка и быстрое накопление знаний специалистами по внедрению.

Средние системы, все более активно появляющиеся сейчас на российском рынке, рассчитаны на предприятия с оборотом от 10 до 50 млн долларов и количеством пользователей менее ста. Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем у крупных, а потому они будут более поверхностными. Если консультанты считают, что резервы для повышения эффективности высоки, то для начала вполне можно приобрести такую систему, тем более что она значительно дешевле, установка ее требует значительно меньше времени, для бизнеса это протекает безболезненнее, а потому вероятность успеха выше. По словам Павла Караулова, менеджера по маркетингу и продажам компании "Фронтстеп СНГ", представляющей систему среднего класса, западная статистика показывает, что внедрение крупной системы заканчивается успешно в 60% случаев, средней - в 80%. Средний срок внедрения средней системы составляет девять месяцев, с колебаниями от шести месяцев (в российском отделении BASF, где внедрялась система Navision) до двух с половиной лет на "Росаре". По крупным системам цифры более расплывчаты, но провести внедрение быстрее, чем за год, вам вряд ли удастся.

Консультанты советуют обращаться к средним системам и в том случае, если вы планируете серьезные изменения в своем бизнесе, например покупку нового подразделения, поскольку эти системы будет легче настроить для работы в новых условиях. Впрочем, опыт и западных, и российских компаний показывает, что на крупных предприятиях вполне успешно могут сосуществовать разные системы: например, основные бизнес-процессы могут обслуживать крупные системы, а менее важные - средние.

При выборе западной системы большое значение имеет и наличие так называемой локализации - доработки программного обеспечения с учетом российской или даже региональной специфики. В первую очередь это касается необходимой настройки финансовой и юридической отчетности для соответствия требованиям российского законодательства.

Не последнюю роль при выборе играет и то, насколько серьезно производитель системы относится к российскому рынку (в первом приближении это можно оценить по штату сотрудников российского офиса) и какой у него опыт работы в нашей стране (продолжительность деятельности, количество внедрений - см. таблицу 2).

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода данных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два-три раза.

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее, многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнес-консультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же "Росаре", правда, специалисты поставщика системы по объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ, и для настройки учета затрат были привлечены консультанты из Deloitte & Touche.

"К внедрению ERP-системы мы подходим как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами, производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационных технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ERP-системы с учетом потребностей руководителя. Генеральный директор никогда не сможет вникнуть в систему полностью, а руководители служб будут отстаивать собственные интересы. Здесь и нужна компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом", - рисует в общих чертах роль консультантов при внедрении Александр Слесаренко.

Надо отдавать себе отчет в том, что, хотя консультанты "вживаются" в происходящее на предприятии, их роль - реорганизовать бизнес-процессы, настроить инструмент для их управления и передать управление в руки менеджеров. Поэтому надо сначала четко сформулировать свои требования к системе, а затем постепенно перенять навык владения системой у консультантов. Напрашивается аналогия с выбором автомобиля. Вам предлагаются разные автомобили, объясняются их возможности и пригодность для использования в вашем климате и местности, с учетом вашего вида деятельности, семейного статуса и т. д. Но, выбирая то, что подходит вам по всем параметрам, вы четко понимаете: если вы будете игнорировать процесс обучения езде, вы просто не сможете пользоваться даже самым совершенным из транспортных средств.

Работа консультантов, как правило, начинается с так называемого предпроектного обследования. На этом этапе выявляются основные слабые места, где происходят утечки ресурсов, где недостаточен контроль. Консультанты проводят интервью с руководителями отделов и прорисовывают взаимосвязи между сотрудниками. В результате этой работы выявляются дублирующие бизнес-процессы, нечеткость в определении обязанностей, "петли" документооборота. На основе этой информации консультанты предлагают руководству несколько вариантов оптимизации бизнеса и внедрения. Руководители должны, со своей стороны, выделить приоритеты проекта и организовать контроль за его проведением. Опыт показывает, что такого рода формулировки, как "внедрите и запустите нам все, что можно", приводят лишь к растягиванию сроков, конфликтам и необходимости делать все заново.

Как правило, внедрение системы - проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так, на "Росаре" внедрение пошло эффективнее, после того как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения. При внедрении системы Axapta в холдинге "Руссо" (его основная деятельность - торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования, и могут быстро дать наибольший эффект: "На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит. В моей практике был случай, когда элементарное наведение порядка в материальном учете позволило за год окупить систему", - рассказывает Сергей Коровин из Accenture.

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры (правда, пока это под силу немногим управленцам). Например, в результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такому-то числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту. Наиболее распространенная практика контроля - создание координационных советов. "Координационный совет, созданный на нашем предприятии, - главный управляющий орган ведения проекта, - рассказывает Сергей Федоров, директор ЦИТ ОАО 'УралАЗ', где внедряется система Baan. - Совет возглавляет первый заместитель генерального директора. Членами совета являются все заместители генерального директора, главный бухгалтер, ведущие специалисты предприятия". "На нашем заводе советы периодически встречались, принимали решения, протоколировали их, и они отслеживались по выполнению. В координационный совет входил и руководитель проекта со стороны компании-внедренца. Периодически приезжали их специалисты, проводили обучение и решали возникавшие проблемы", - рассказывает Константин Емельянов.

Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения: "Простой пример: предположим, управляющий совет собирается раз в две недели. Если тот или иной руководитель среднего звена, который в соответствии с проектной процедурой должен подписать материалы по внедрению (например, описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе) в течение трех дней, затягивает эту работу, то вопрос об этом неизбежно возникнет на следующем совете при обсуждении результатов внедрения. Подобный подход позволяет бороться с саботажем проекта со стороны руководителей среднего звена", - считает Андрей Иолтуховский.

Результат внедрения системы - всегда очень щекотливый вопрос. Прямую окупаемость вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложно измеримые транзакционные издержки. Более того, один из отчетов Deloitte & Touche показал, что возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

Если западные специалисты не советуют менеджерам-землякам ждать каких-то революционных изменений от внедрения системы, то на многих российских компаниях просто появление адекватной информации может сразу дать очень многое. "Если раньше информации просто не было, то сейчас есть реальная картина уровня запасов, незавершенного производства. Система, давая аналитику, влияет на снижение всех запасов. Просто предприятие выходит на совершенно иной уровень работы, хотя нам, конечно, придется еще много времени посвятить изучению возможностей системы. Мы еще не доросли до планирования. Освоить это - целое искусство", - говорит Константин Емельянов.

Важным видимым эффектом является разгрузка персонала от рутинной работы. "Система освободила нас от рутинных операций и позволила нам заниматься тем, что раньше было в запущенном состоянии. У нас больше сил на то, чтобы заниматься, например, инвентаризацией, выверкой взаиморасчетов с клиентами, с поставщиками. Мы внедряли систему в 1999 году, после кризиса. За год у нас оборот удвоился и достиг почти двухсот миллионов немецких марок, но в бухгалтерии то же количество работников, и она справляется", - рассказывает бухгалтер представительства BASF, где внедрялась система Navision.

По мнению Марии Ильиной, важен даже не сам факт внедрения системы, важно то, что она становится базой для дальнейшего роста. Важнейший результат для бизнеса в том, считает г-жа Ильина, что система проявляет прежде скрытые резервы повышения эффективности предприятия. Специалисты компании "Фронтстеп СНГ" после внедрения провели аудит и подготовили небольшой документ, где с точностью до тысяч рублей и процентов руководители смогли увидеть возможности улучшений по тем или иным направлениям бизнеса, снижения издержек, увеличения оперативности обработки заказов.

"Получается так, что в период экономических подъемов в России денег много и никого не волнует, как они расходуются, и вроде бы механизмы типа ERP-системы не нужны, - размышляет Сергей Коровин. - Когда же происходит спад - необходимость возникает, но денег на них нет. Надо найти серединку". Подумайте: может быть, сейчас ваше предприятие как раз в этой серединке.

- ERP-системы внедряют в первую очередь для того, чтобы обеспечить руководство компании достоверными данными о состоянии бизнеса. Основные искажения информации возникают в результате нечеткого или несвоевременного выполнения конечными исполнителями своих обязанностей, поэтому все управленческие изменения должны быть направлены на создание непрерывной четкой цепочки последовательных процедур, то есть на создание бизнес-процессов. Зачастую предприятиям достаточно тяжело по шагам формализовать свою деятельность, но как только они начинают этим заниматься, то обнаруживают, что поток информации у них рвется или совершает петли, люди выполняют одинаковую работу и так далее. Управленческий реинжиниринг позволяет оптимизировать эту цепочку, формализуя функции исполнителей.

- Я не думаю. Любой исполнитель чувствует себя комфортно, когда его обязанности четко сформулированы, человеку всегда нужно знать, что и когда он должен сделать. Другое дело, что жесткие рамки налагают ограничения на субъективные решения, и это не понравится людям, которые до внедрения системы работали не столько на предприятие, сколько на себя. Часто именно в таких случаях и начинаются разговоры о том, что в результате внедрения системы понизилась производительность труда или уменьшился объем бизнеса. Но любой заинтересованный руководитель может проанализировать ситуацию и выявить реальные причины положения дел. Возможно, нужно менять мотивацию сотрудника, а может быть, логичнее будет с ним расстаться.

- В основном сложности внедрения связаны как раз с этими исключениями. Если по поводу стандартных, общепринятых процедур бизнеса консультанту легко договориться с заказчиком, то исключительные случаи никто с ходу не в состоянии выдать в виде перечня: "Что будет, если..." Здесь действительно может возникнуть много проблем. Но в таком случае компании стоит ставить вопрос: а не слишком ли часто встречаются исключительные ситуации, может быть, все-таки выгоднее действовать по стандартным схемам?

Одной из стадий внедрения ERP-системы является так называемый fit-get анализ: что можно реализовать в системе, а чего нельзя. Если то, чего нельзя сделать в системе, жизненно важно для деятельности компании, - нужно "ломать" или менять систему. Если нет - перестраивать существующие бизнес-процессы. Сколько у клиента "не стандарта" и сколько исключений останется после внедрения системы, заранее сказать нельзя, это всегда вопрос оптимального выбора, но мне кажется, что и исключения должны быть по возможности формализованы. Любой случай исключения является процедурой, и если она прописана, то всегда можно проверить, выполнена ли она в данном конкретном случае.

- Есть шутка: если заказчик и исполнитель закончили проект небольшим скандалом, проект можно считать успешным. Я думаю, что неуспешными проекты становятся из-за не оправдавшихся ожиданий обеих сторон, потому что исполнитель не формализует изначально ожидания заказчика.

- Только на очень "продвинутых" предприятиях финансисты делают предварительные оценки и до внедрения ERP-системы могут сказать, что в результате ее внедрения они хотят, например, повысить оборачиваемость дебиторской задолженности, или сократить закупки материалов на склад, понизить налоги на имущество и так далее. Но в России такое бывает редко, у нас пока мало таких профессиональных управленцев, способных четко обозначить и оценить критические для компании параметры, поэтому с клиентом хорошо бы договориться о целях и приоритетности (более простых вещах, например о получении каждодневных отчетов о запасах). Проблем у предприятия много, но когда начинаешь их распутывать, часто оказывается, что надо начинать с самых элементарных вещей.

Разумно ранжировать проблемы в определенной последовательности и действовать по шагам, потому что сразу все закрыть системой не удастся. В принципе, можно объявить проект, закрывающий все проблемы, но когда люди не договариваются о приоритетности, они получают очень длительный срок и из-за слабой формализуемости процессов - безумную стоимость проекта.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение