Главная

Статьи

Библиотека статей

Стратегическое управление

Стратег всегда поэт. Как минимум в душе

Кузнецов А.И., Суров С.Б.

Учебно-деловой центр "Постгрэдюэйт-РАУ" 

Вопросы стратегии, стратегического планирования и управления занимали одно из ключевых мест на протяжении всей человеческой истории. Это обусловлено крайней важностью вопроса. Между тем, в приложении к такому объекту как компания, вопрос стратегического планирования и управления считается еще мало изученным. При этом, каждый из авторов, освещающих этот вопрос, считает своим долгом предложить свою позицию, хотя почти все они сходятся на том, что весь процесс разработки стратегии является практически неформализуемым, доступным лишь узкому кругу одаренных, творческих личностей.

В своей практической деятельности, в рамках проводимых Консалтинговым и учебно-деловым центром "Постгрэдюэйт-РАУ" работ, мы столкнулись с двумя основными подходами к стратегическому управлению, практикуемыми российскими компаниями.

Первый базируется на знаменитом принципе “авось, небось и как-нибудь”, позволяя компаниям в редких случаях добиться посредственных результатов. Благодаря своей простоте этот подход достаточно широко распространен (к сожалению, пока еще).

Второй подход заключается в использовании проверенных историей принципов, которые несколько шире чем широко известные концепции Ансоффа, Бостонской консалтинговой группы и др. При этом, знакомство с определенными базовыми элементами любой стратегии и процессом ее разработки позволяет подойти к созданию стратегического плана как к некоторому “конструированию”, использующему набор достаточно универсальных элементов (“конструктор”).

//Знание лежащих в основе любой стратегии принципов, подходов и элементов (“конструктор”) позволяет рассматривать процесс его создания как некое достаточно формальное, конструирование, получая “на выходе” добротный стратегический план.//

Пять ключевых элементов любой стратегии (направления по которым должна осуществляться разработка и оценка стратегии).

1. Правильность постановки целей и создание атмосферы общности и нацеленности на результат в организации.
Данный элемент “отвечает” за возможность осуществления сложных планов и возможность успешного применения других принципов стратегии. Отсутствие приводит к ситуации, которую В.И.Ленин охарактеризовал как “верхи не могут, а низы не хотят” со всеми вытекающими из этого последствиями.

2. Правильность выбора момента действий (с учетом объективных и меняющихся факторов).
Под моментом действий понимается начало плана в целом или отдельных мероприятий плана. Следует учесть (рассматриваются в динамике): реализуемые планы, действия и состояния конкурентов, сезонные и др. временные факторы и пр.

3. Учет объективных факторов окружающей среды, тенденций их изменения.
Это прежде всего рамочные условия бизнеса, условия конкуренции и т.п.

4. Качества высшего руководства и лиц, разрабатывающих стратегию.
Такие как: квалификация, авторитет, стиль работы, быстрота принятия решений, личные качества.

5. Общая структура организации, логистика, управление. 

Принципы стратегического управления.

1. Предпочтение следует отдавать превентивным мерам (принципы экономии сил и ресурсов и получения стратегической инициативы).

2. Принцип совершенной конкурентной борьбы.

3. Концентрация усилий.

4. Баланс рисков.

5. Принцип сотрудничества.

Наиболее важным принципом, который следует учитывать при разработке стратегических планов — получение выгоды (благ) не растрачивая ресурсы. Необходимыми предпосылками для этого является обладание стратегической и тактической инициативой, а также использование “совершенной” (оптимальной с точки зрения затрат ресурсов) конкурентной борьбы.

Обладание стратегической и тактической инициативой позволяет “управлять” каким-либо объектом (конкурентом), не давая ему проделать то же самое. Под “управлением” понимается (в данном контексте) способность заставить кого-либо совершать вынужденные (зачастую запрограммированные) ответные действия в ответ на исходное действие (“воздействие”) инициатора, что приводит к более значительному расходу различных ресурсов “управляемой” стороны, в том числе, такого важного ресурса как время — сторона, обладающая инициативой, всегда будет обладать большим количеством времени, которое она может “выделить” на принятие того или иного управленческого решения в условиях активной конкурентной борьбы.

Принцип совершенной конкурентной борьбы раскрывает подходы к получению инициативы и снижению “расхода” ресурсов. Наиболее важными подходами являются:

1. использование относительной слабости какого-либо объекта (использование в конкурентной борьбе противопоставления своей относительно сильной стороны/свойства относительно слабой стороне/свойству конкурента) — принцип удара по уязвимым точкам;

2. недопущение открытой затяжной острой конкурентной борьбы, т.е. предпочтение следует отдавать принятию превентивных мер, “дипломатическая” конкуренция (использование таких “средств”, как союзники, партнеры, противники в различных комбинациях — принцип сотрудничества, т.е. развивая сотрудничество с другими партнерами с помощью “стратегии коалиции”, каждый участник может извлечь значительную выгоду), а при неизбежности прямой конкуренции — использование принципа “блицкрига” (т.е. активные мероприятия должны занимать небольшое время и не отвлекать слишком много ресурсов, причем результат должен обеспечить практически полное прекращение конкуренции с данным объектом по этому направлению).

Рис. 6. Разработка мероприятий, учитывающих воздействие объекта 

Следует отметить, что использование принципа относительного превосходства в конкурентной борьбе опирается на рассмотрение этого вопроса в динамике: при отсутствии такого превосходства в настоящее время правильно разработанная стратегия должна обеспечить его появление в будущем (“обращение бедствия в выгоду”).

Принцип концентрации усилий заключается в том, что стратегия разрабатывается с целью избежать “узких” мест и развить усилия, необходимые для концентрации в областях вероятного успеха. Успешная стратегия характеризуется четким соответствием целей и средств их достижения. Если цели слишком далеки, то ресурсы организации могут иссякнуть ранее, чем эти цели могут быть достигнуты. Однако, если задачи слишком малы, то потенциал предприятия не будет задействован полностью, и результатом станет провал попыток достичь наилучшего положения среди конкурентов.

Принцип баланса рисков означает, что ресурсы не концентрируются полностью на единственном способе действий, а разработка стратегии требует надлежащего уравновешивания рисков.

Для иллюстрации предложенного подхода служат представленные на рис. 1 - 6 функциональные диаграммы по стандарту IDEF0^* , декомпозирующие (раскрывающие смысл) функции “разработать стратегию” с точки зрения высшего руководства компании. Представленные диаграммы позволяют достичь “прозрачности” этой функции (ее структуры и взаимосвязи обеспечивающих мероприятий) и создать/улучшить систему стратегического управления (распределить функции между исполнителями, избежать дублирования и оргнизовать правильное взаимодействие исполнителей).

Основное предназначение стратегии — создание объективных предпосылок для успеха, путем выбора направлений действий, их характера и правильного распределения ресурсов.

В качестве внешних связей в задаче разработки стратегии выступают (А0 — Рис. 1): потоки информации о состоянии окружающей среды (внешняя информация) и самого предприятия (внутренняя информация); предварительно назначенные ограничения (в виде миссии и доктрины предприятия, его целей); и основной “инструмент” по разработке стратегий — “мозговой центр” и высшее руководство (выделено отдельно для подчеркивания функции окончательного утверждения разработанной стратегии).

Разработка стратегии на любом предприятии состоит из выполнения нескольких функций (этапов) (Рис. 2.) анализа стратегического положения предприятия (А1), формирования некоторого плана предприятия (А2) и последующей проверки на соответствие разработанного плана с ресурсами, доступными предприятию (А3).

Рассмотрим эти функции более подробно. После анализа стратегического положения предприятия с использованием изложенных элементов, принципов и подходов на основе анализа внешней и внутренней информации с учетом миссии и целей организации, формируются параметры, прогнозы и тенденции, описывающие внешнюю и внутреннюю среды организации, а также характеристики различных объектов прямо или косвенно влияющих на организацию с указанием возможных “точек воздействия” на них (блок А1). На основании этой информации, руководство предприятия и его “мозговой центр” разрабатывают план мероприятий (блок А2), направленный на достижение целей и задач предприятия с максимальной эффективностью. Перед окончательным принятием плана (стратегии) он еще раз проходит проверку на соответствие ресурсам и возможностям организации (при этом возможности предприятия в большинстве случаев можно рассматривать как ресурс, т.к. они зависят от собранной информации (информированности разработчиков стратегии) — возможности, о которых не знают, на самом деле возможностями не являются).

В этой последовательности разработки стратегии существуют два контура обратной связи: один возникает при отклонении плана мероприятий как не соответствующего ресурсам предприятия и второй — при недостатке или неудовлетворительном качестве информации по какому-либо вопросу.

Как видно из представленной схемы, качество стратегии предприятия зависит от качества и объема информации для принятия решения и искусства и квалификации разработчиков стратегии. Ресурсное обеспечение хотя и влияет на формирование стратегии, но не определяет ее качество, т.к. именно квалификация разработчиков стратегии определяет их умение пользоваться для достижения поставленных целей как большим количеством ресурсов, так и малым.

Результатом осуществления действий по данной схеме является разработанная стратегия.

Проведем декомпозицию таких функций этой диаграммы, как “Анализ стратегического положения” (А1) и “Формирование плана мероприятий” (А2).

На Рис. 3 представлена декомпозиция блока А1 исходной диаграммы (Рис. 2). На диаграмме представлен процесс обработки и анализа внешней и внутренней информации и выработка на ее основе параметров, прогнозов и т.п., необходимых для формирования плана мероприятий (т.е. стратегии организации).

Данный процесс начинается со сбора уточненной информации (в соответствии с обратной связью по управлению с блоком А2 (Рис. 2) .В силу определенных особенностей информация разделена на три группы:

1) информация о внутреннем состоянии предприятия (блок А13);

2) информация об объективных характеристиках окружающей среды — обеспечивает использование и учет таких элементов стратегии, как правильность выбора момента действий и различных объективных ограничений (блок А11);

3) информация об объектах, действия и характеристики которых следует учесть при разработке стратегии (блок А12). Это прежде всего конкуренты, но в ряде случаев, к их числу следует отнести государство, партнеров, потребителей, общественность и др. связанные группы. Состав этих объектов определяется как возможностями предприятия по воздействию на них, так и характером стоящих перед организацией целей.

После сбора соответствующей первичной информации (или ее уточнения) осуществляется ее обработка и анализ. В соответствии с изложенными принципами анализ осуществляется по следующим направлениям:

Анализ собственной организации на предмет соответствия (достижения ею) базовых элементов стратегии. Это базируется на концепции “совершенной” конкурентной борьбы — достижение организацией такого состояния, при котором никакая конкурентная борьба (и другие подобные воздействия) невозможны (“идеальное состояние”). Речь идет о совершенствовании самой организации безотносительно к конкурентной борьбе. Хотя “идеальное состояние” является недостижимым (но некоторые примеры близости к нему существуют) такой анализ и последующее планирование действий на его результатах позволяет предприятию постоянно “быть в готовности” к борьбе, а также является своеобразными “превентивными” мерами, направленными на ослабление конкурентной борьбы и увеличение потенциального числа (и степени превосходства) сильных сторон (по отношению к “гипотетическому” конкуренту) (блок А16).

Сравнительный анализ организации и объекта (конкурента)
(блок А15).

Анализ объективных характеристик окружающей среды, с целью выявления тенденций, закономерностей; построения прогнозов; поиска новых и неиспользованных возможностей (блок А14).

Как уже было описано, при проведении анализа по направлениям А16 и А15 оценке подлежат:

• § внутренняя атмосфера компании (общность целей, конфликты, противоречия и т.п.);

• § квалификация и способности высших руководителей и ключевых специалистов (особенно, входящих в “мозговой центр”);

• § объективные внешние факторы (законы, нормативные акты, бесспорные патенты, know-how, сезонные факторы и др.);

• § организация компании (структура, управление и т.п.);

• § ресурсы компании;

• § быстрота “прохождения сигнала” и качество управления;

• § квалификация и стремления персонала;

• § кадровая политика, заработная плата, вознаграждения и др.

Результатом такого анализа будут: список относительно сильных и слабых сторон по каждому объекту, а также их объективная характеристика; список параметров организации, требующих улучшения, как с позиций “идеальной организации”, так и с позиций улучшения положения (наращивания относительного превосходства) по отношению к каждому из объектов.

Результатами анализа по направлению А14 являются прогнозы и характеристики внешней среды, список возможностей, в том числе выявление потенциальных союзников/партнеров по отдельным направлениям и/или на определенном временном интервале.

Для получения полной и максимально объективной картины требуется рассмотреть развитие ситуации в динамике. С этой целью в схеме введена обратная связь между блоками А14 и А17. На основании проведенного SWOT-анализа и анализа окружающей среды появляется возможность выявить стратегическую ориентацию объектов (что весьма важно для использования такого “инструмента” как союзы) и уточнить поведение относительных преимуществ и недостатков в динамике. Это дает более полную и достоверную картину и позволяет наметить возможные “точки воздействия” на объекты.

Полученные результаты передаются в блок А2 (“Сформировать план мероприятий”) в качестве исходной информации. Декомпозиция блока А2 приведена на Рис. 4.

Процесс формирования плана мероприятий (стратегии) можно представить в виде следующих этапов:

1. Разработка базового плана (блок А21). На основании анализа стратегического положения (прежде всего данных, характеризующих прогнозы и возможности окружающей среды, и параметров предприятия, требующих улучшения) составляется базовый (или “чистый”) план — описывающий развитие предприятия при отсутствии конкуренции и других воздействий. Этот план описывает развитие предприятия и его “позицию стремления” (т.е. состояние “идеала”). Этот план приобретает первостепенное значение для предприятия, действующего на вновь созданном (уникальном) рынке или на рынке с незначительной конкуренцией.

2. Разработка мероприятий, учитывающих воздействия объектов — блок А22 (т.е. разработка конкурентной стратегии). Для этого требуется, опираясь на информацию о конкурентах и возможных точек воздействия на них и информацию о тенденциях и возможностях окружающей среды, с учетом миссии и целей предприятия, а также “идеала” предложить те или иные воздействия на объекты и принципы “работы” с каждым из них.

3. Оба плана (план развития и конкурентная стратегия) объединяются в единый план (блок А23). Степень соответствия единого плана каждому из исходных определяется ситуацией в отрасли, степенью борьбы и политикой каждого из объектов. В этот же блок возвращаются на корректировку стратегии, отклоненные по ресурсным соображениям (блок А3).

4. Полученный интегральный план оценивается с точки зрения эффективности, по критерию соответствия целям, доктрине и миссии организации (блок А24). Неудовлетворительные стратегии возвращаются в блок А23 на доработку. Приемлемые стратегии поступают в блок А3 родительской диаграммы на окончательную проверку.

Декомпозиция двух ключевых блоков: А21 — “Разработать базовый план мероприятий” и А22 — “Разработать мероприятия, учитывающие воздействия объектов” представлена соответственно на Рис. 5 и 6.

Разработка базового плана мероприятий (Рис. 5) основывается, в первую очередь, на выявленных в ходе анализа стратегического положения параметрах предприятия, требующих улучшения. Базируясь на концепции “совершенной” конкуренции, можно сказать, что усиление собственной организации позволяет, во-первых, снизить интенсивность конкуренции (посредством увеличения “барьера входа” на рынки и устранения у организации возможных “точек воздействия”, опираясь на которые конкуренты могут начать борьбу), во-вторых, повысить потенциал предприятия (его “мощь”), благодаря которому, во многих случаях будет невозможна конкурентная борьба (лидерство в организации, технологии, управлении, издержках и проч.) и, в-третьих, превратить предприятие в “совершенный механизм”, высокомобильный и управляемый, который в случае необходимости позволит быстро и безболезненно для себя (с минимальными издержками) “раздавить” конкурента. Такое развитие предприятия должно осуществляться вне зависимости от того существует или нет конкурентная борьба (в условиях конкурентной борьбы изменяются приоритеты в развитии тех или иных параметров). Выделение планов развития в отдельный блок также связано с тем, что подобные планы рассчитаны на длительный срок (их выполнение требует значительного времени), особенно по таким параметрам, как квалификация персонала, логистика и т.п.

В соответствии с выявленными неудовлетворительными параметрами, опираясь на цели, доктрину и миссию организации разрабатываются соответствующие планы и мероприятия по их улучшению (блок А211). Одновременно с этой работой проводится исследование выявленных новых возможностей и недоиспользованных уже известных с целью включения их в планы развития (блок А212). Это позволит предприятию усилить свой потенциал, расширить сферы деятельности и, тем самым, повысить свою устойчивость в конкурентной борьбе и шансы на долгосрочную выживаемость. Все выявленные возможности проверяются на соответствие миссии и целям предприятия, в результате которой формируется список приемлемых альтернатив. По каждой приемлемой альтернативе разрабатывается план ее использования и развития (бизнес-план) (блок А213). Подобные стратегии использования возможностей могут дополняться конкурентными стратегиями и стратегиями привлечения партнеров/союзников (см. декомпозицию блока А22). Информация, содержащаяся в списке параметров предприятия, требующих улучшения, прогнозах, тенденциях, ограничениях и возможностях окружающей среды и выявленных и разработанных приемлемых для предприятия возможностях позволяет четче осознать и детально описать “позицию стремления” предприятия, занять которую оно стремится невзирая на собственные недостатки и сопротивление других объектов (прежде всего конкурентов). Таким образом, ограничения в виде миссии и т.п.. объективные характеристики и предоставляемые ситуацией возможности объединяются в некий “идеал” (блок А214), который используется как конкретная измеримая цель (и “эталон”) для разработки и оценки стратегии. Отдельные рассмотренные составляющие объединяются в интегральный план (позволяющий добиться баланса в развитии и возможно получить синергетический эффект от достижения ряда (цепи) взаимосвязанных или взаимоподдерживающих целей) (блок А215). Полученный план и “позиция стремления” еще раз проверяются на предмет соответствия целям и миссии предприятия и проходят проверку на экономическую эффективность. В случае неудовлетворительных результатов они возвращаются на доработку. Оцененные как удовлетворительные, они используются для разработки общей стратегии предприятия (блоки А23 и А22 на Рис. 5).

Декомпозиция функции “Разработка мероприятий, учитывающих воздействия объектов” (в узком смысле - разработка конкурентной стратегии) представлена на Рис. 6.

Процесс разработки планов и мероприятий начинается с анализа степени интенсивности противоречий между организацией и объектами, а также их силы (блок А221). В понятие объекта включаются все группы, представленные на рынке. В первую очередь это конкуренты, государство, общественность, потребители, поставщики. Для случая, когда в качестве объекта рассматриваются только конкуренты, подобные планы носят название конкурентной стратегии. В предлагаемом подходе используется более широкий охват различных групп и поэтому говорить только конкурентной стратегии в данном контексте неправильно (используется название, данное в заголовке блока). Анализ проводится на основе характеристик объекта и разработанной “ситуации стремления” (набором конкретных целей). В соответствии с отношением объектов к организации их можно разделить на агрессивные, ведущие активные целенаправленные действия против предприятия; угрожающие, пока еще не перешедшие в разряд агрессивных, но демонстрирующие возможность и стремление сделать это очень скоро (к их числу относятся также объекты косвенно препятствующие предприятию в достижении “позиции стремления”); “потенциальные жертвы” — первоочередные цели для активных мероприятий со стороны предприятия (объекты прямо блокирующие организации дорогу к “позиции стремления”); безразличные объекты — пока не попавшие ни в одну из указанных групп.

В соответствии с этим делением рассматриваются и возможные стратегии (действия) в отношении объектов. Для агрессивных объектов и “потенциальных жертв” требуются активные “оборонительные” и “наступательные” действия, влекущие за собой относительно большой расход ресурсов и требующие повышенного внимания со стороны руководства (блоки А222-А225). Для угрожающих и безразличных объектов возможные мероприятия носят превентивный характер и направлены на снижение интенсивности возможной в будущем борьбы или даже достижение полной ее невозможности — “пресечение на корню” (блок А227). Данные действия хорошо сочетаются с действиями по улучшению параметров организации и ее стратегического потенциала (блок А21). Кроме того, любой из объектов может выступать в качестве союзника на определенных этапах развития предприятия или по определенным направлениям деятельности/развития (блок А226). Но для принятия решения о союзе или партнерстве требуется провести не только анализ ситуации, но и учесть цели и стратегическую ориентацию объекта-кандидата.

Возможные действия, как уже указывалось ранее, можно разделить на четыре группы (в порядке смены предпочтительности):

1. Использование превентивных мер и развитие собственной организации с целью полной невозможности проведения в отношении ее агрессивных действий. (Кроме развития самой организации, к подобным действиям относятся меры, ограничивающие конкуренцию, увеличивающие барьеры входа на данный рынок, заключение стратегических союзов и проч.)

2. Воздействие на партнеров/союзников объектов с целью лишения его важной поддержки.

3. Проведение активных мероприятий против “мозгового центра” объекта и его направлений деятельности (типа атаки определенной торговой марки, goodwill и др.).

4. Проведение активных мероприятий по вытеснению объекта с его исходных (“укрепленных”) позиций.

Такое ранжирование возможных действий проведено по критериям “шансы на успех” и необходимых затрат ресурсов. Поэтому, действия из группы 1 обладают наибольшей эффективностью (затраты ресурсов минимальны, шансы на успех очень высоки — до 100%, в случае ошибки всегда есть время устранить последствия и повторить попытку), и правильно ведущая борьбу организация (использующая правильную стратегию) отдает предпочтение именно им, дополняя их, по мере необходимости, “дипломатическими” действиями из группы 2. Действия групп 3 и 4 — вынужденные, являющиеся следствиями упущений высшего руководства (упущениями в стратегическом планировании). Соответственно, для их проведения требуется на порядок больший объем ресурсов , а шансы на успех значительно ниже.

Хотя в список объектов, к которым применим такой подход входит и объект “государство”, далеко не все фирмы могут “использовать” его в полному объеме (требуется соответствующий размер компании и размах деятельности, а также значимость ее для государства — именно для повышения этих характеристик служат мероприятия блока А21), но существуют многочисленные примеры лоббирования на государственном уровне. Лоббирование и использование государственных органов на местном уровне доступно практически любой фирме (особенно в России, где эффективность подобных действий определяется исторической структурой экономики и способами ее развития — “градообразующие предприятия”). Приемы, соответствующие вышеописанным группам, легко можно проследить в периодической печати. Следует отметить, что несмотря на разность масштабов, принципы воздействия как на государство, так и на конкурентов совпадают.

Рассмотрим более подробно процесс формирования мероприятий, описанный в блоках А222-А225.

Среди агрессивно настроенных объектов и потенциальных жертв (т.е. объектов, с точки зрения которых предприятие блокирует достижение ими “позиции стремления” или угрожающих им) выделяются объекты, для борьбы с которыми возможно проведение быстрых успешных активных мероприятий (“блицкрига”). Издержки активных действий предприятия (обычно их групп 2-4) много меньше выгод — это обусловлено соотношением сил и слабостей (относительных!) предприятия и каждого из таких объектов (блок А225). К числу таких объектов можно отнести слабых конкурентов, за счет которых предприятие может расшириться или получить какие-либо другие выводы, и агрессоры, проводящие очень рискованные действия.

Блок А224 посвящен выявлению среди оставшихся объектов таких, которые блокируют достижение важных для предприятия целей, но проведение успешного “блицкрига” с которыми гарантировать невозможно — предполагаемые выгоды от активных действий предприятия соизмеримы с сопутствующими издержками. Это говорит, о том, что нет резковыраженного превосходства предприятия над объектами и проведение активных (агрессивных) действий нецелесообразно. В связи с этим наиболее оправдано использование стратегии ослабления объекта, т.е. разработка и проведение мероприятий, направленных на увеличение относительного превосходства предприятия над каждым из таких объектов (как посредством ослабления соответствующих сильных сторон объектов, так и усилением самого предприятия — блок А21) до тех пор, пока эффективность открытой конфронтации (противоборства) не возрастет и станет возможным проведение успешного “блицкрига” (с минимальным риском).

Для части подобных объектов (относящихся в основном к агрессивным) мер по ослаблению может оказаться недостаточно, т.к. активные действия идут (или вот-вот начнутся) по инициативе самого объекта, т.е. с точки зрения такого объекта, активные действия его против предприятия имеют достаточную эффективность: его издержки меньше получаемых выгод. Меры планомерного ослабления дадут результат, но на их проведение потребуется определенное время, в течение которого предприятие будет недостаточно защищено. С этой целью (выигрыш во времени) требуется обеспечить сдерживание объекта и недопущение активных действий. В качестве основы таких мер выступают действия группы 2 и частично 3, опирающиеся на различные тактические приемы и сочетающиеся с угрозами со стороны предприятия по воздействию на уже имеющиеся относительные слабости, т.е. создание условий, при которых объективно или с точки зрения агрессивного объекта издержки от активной прямой конфронтации уравновесят ожидаемые выгоды или даже превысят их, что вынудит его на время отложить их (блок А223). Для очень сильных агрессивно настроенных объектов никакое прямое соперничество и борьба невозможны — выгоды, которые получает агрессор от активных действий много больше сопутствующих издержек (блок А222). Исходя из этого, наиболее разумной стратегией является сохранение целостности предприятия, а также ресурсов, необходимых для дальнейшего существования и развития. Таким образом, среди возможных альтернатив можно назвать полный уход (вытеснение) предприятия с атакованной позиции, проведение мер сдерживания (аналог А223), выбор между которыми осуществляется более взвешенно.

Важными являются вопросы использования базовых элементов стратегии, их разделение на “использующиеся всегда” и “применяемые при атаке объекта”, вопросы диалектической взаимосвязи успеха и поражения, агрессии и защиты.

Для учета этих факторов рассмотрим типовые ситуации возникновения острой конкурентной борьбы по инициативе одной из сторон (агрессивная атакующая стратегия). Такое противоборство возникает при расширении (развитии) одной из сторон/организаций в ущерб (или против интересов) другой стороны/организации. Ситуации будут изучаться на примере простейшей модели, включающей в себя агрессивную сторону, обладающую стратегической и тактической инициативой — агрессора, и обороняющуюся сторону — защитника. Можно выделить следующие характерный ситуации:

1. Борьба за расширение на одном рынке.
Ситуация: борьба двух “однопродуктовых” фирм на существующем рынке.
Характеристика: рынок является основным (единственным) для обоих участников борьбы. Конфликт вызван излишними амбициями одной из сторон; пересмотром соглашений по разделу рынка и т.п. причинами. Конкурентная борьба происходит за ограниченные ресурсы, опираясь на них же.
Рекомендации: гибельность для обеих сторон затяжного конфликта (истощение фирм, захват рынка третьей фирмой). Более целесообразно: слияния, раздел рынка (картель) и другие “мирные” формы. В крайнем случае (только после соответствующего анализа и подготовки) — проведение гарантированного “блицкрига”.

2. Борьба за расширение (неполная диверсификация).
Ситуация: агрессор вторгается на рынок (частично новый для него) уже занятый фирмой (защитником).
Характеристика: с точки зрения ресурсного обеспечения (и их затрат) ситуация более благоприятная для защитника (обороняющейся стороны) — ресурсы для борьбы дает данный рынок. Для атакующей стороны для поддержания необходимого темпа (стратегической и тактической инициативы) требуется постоянная “подпитка” (переброс) ресурсов из других источников (с других направлений своей деятельности) или использование запасов (резервов).
Рекомендации: успех нападения/защиты зависит от относительных сил и слабостей обеих сторон и умения высшего руководства ими пользоваться (манипулирование соотношением выгоды/издержек). Затяжной характер конкурентной борьбы хотя и допустим (с точки зрения сохранения выживаемости), но крайне нежелателен.

3. Глубокая диверсификация.
Ситуация: агрессор проводит глубокую диверсификацию (“новый продукт на новом рынке”) на рынке, на котором действует защитник. Характеристика: рынок является новым для агрессора и хорошо знакомым для защитника. По сравнению с борьбой за расширение (ситуация №2) агрессивной стороне требуется большее количество ресурсов — повышенные издержки на информационное обеспечение, организацию работ и т.п. Рекомендации: для успеха атаки необходима быстрота и неожиданность при хорошей подготовке (соответственно, для защиты — заблаговременно полученная информация, дающая возможность успеть подготовиться) — это дает возможность “закрепиться” на рынке, т.е. получить своеобразный “плацдарм”. Реальные примеры показывают, что часто для успеха такого рода диверсификацию осуществляют путем покупки (приобретения) действующей (существующей) на данном рынке фирмы. Подобное “закрепление” позволяет для продолжения конкурентной борьбы получать часть ресурсов с данного оспариваемого рынка. Одновременно с этим уменьшаются расходы на информацию и т.п.

Следующие ситуации носят частный характер. Но важны для понимания возможных стратегий.

1. Диверсификация на новый, только что “открытый” рынок.
Характеристика: отсутствие “укрепившихся” конкурентов. На начальном этапе общее количество конкурентов мало, конкурентная борьба слабая или вообще отсутствует (пока не исчерпана емкость рынка).
Рекомендации: активное использование первоначально единоличного присутствия на рынке (“снятие сливок”) и вложение полученных ресурсов в развитие предприятия и превентивные меры (“подпитка” из других источников обязательна).

2. Диверсификация на рынок, носящий вспомогательное значение.
Характеристика: данный рынок является “плацдармом” для более привлекательного рынка, на захват которого, собственно, и направлены усилия.
Рекомендации: основная задача — поставить правильный сбор информации для выявления наиболее благоприятного момента “прыжка” на привлекательный рынок. Весьма важным для успеха является развитие таких стратегических сторон компании, как логистика, организация и т.п. (чтобы не тратить драгоценное время и ресурсы на это после).

3. Диверсификация на стратегически важный рынок, захват которого дает возможность контроля над ситуацией в отрасли.
Рекомендации: наиболее оптимально использование “дипломатической” конкуренции, налаживание вертикальной и горизонтальной интеграции (привлечение партнеров, контроль над важнейшими ресурсами), прежде чем начать жесткую конкурентную борьбу.

В качестве поддержки всех вышеперечисленных стратегий можно предложить использовать следующие тактические приемы:

1. Маскировка (камуфлирование, введение в заблуждение)

a. своей слабостью;

b. ложными действиями;

c. целями и намерениями;

d. ложным отсутствием агрессивных намерений.

2. Предосторожность

a. уклонение (уклонение от действий “в лоб”);

b. ослабление более сильного противника.

3. Использование недостатков и ошибок противника

a. неподготовленности (в том числе относительного превосходства над противником);

b. ослабления внимания к внешней информации (или ее отсутствие);

c. неосторожности.

4. Воздействие на противника изнутри

a. различные диверсии;

b. внесение раздоров и противоречий (как внутри объекта, так и между объектом и его внешними связями).

c. Воздействие на психологию противника

d. провоцирование/наталкивание на необдуманные и гибельные (рискованные) действия;

e. усыпление бдительности.

Вышеперечисленные тактические приемы раскрывают основные способы (направления действий), позволяющие реализовать установленные свойства хорошей стратегии: рассмотрение всех процессов (особенно процессов борьбы) в динамике и диалектической взаимосвязи, в которых проявляется мастерство высшего руководства (и “мозгового центра” организации) — умение обратить неблагоприятную ситуацию (бедствие, поражение) в успех (достижение поставленных целей), несмотря на собственные недостатки и относительные преимущества противника. В этом случае относительные силы и слабости организации и объекта (противника) рассматриваются в качестве управляемых параметров, изменение которых в требуемом направлении (в нужную сторону) на основании изложенных принципов и подходов является основной задачей стратегического планирования и управления. Соотношение сил в борьбе (в том числе в конкурентной борьбе) принадлежит к числу факторов, которые могут быть более или менее точно оценены, оно создает предпосылку для выживания и успеха каждой из сторон. Но при использовании относительных недостатков и преимуществ наряду с объективными факторами существенную роль играют и субъективные, существенно влияющие на результаты, т.е. к традиционным действиям на основе объективных факторов (ресурсы, технологии, информация и т.п.) добавляются еще действия на базе субъективных (оценка ситуации, бдительность/готовность, быстрота реакции и т.п.). Благодаря правильному применению стратегических принципов и тактических приемов, организация может (должна) изложить ситуацию (внешние и внутренние параметры) так, что собственные относительные слабости перестанут играть существенную роль, а также перераспределить ограниченные ресурсы для быстрого и мощного удара (“блицкриг”) по относительно слабым местам противника, т.е. суметь быстро и “качественно” использовать относительную слабость отдельных мест противника (и свое относительное преимущество перед ним). Следует еще раз подчеркнуть, что не существует раз и навсегда определенных сил и слабостей — во время борьбы (принятия тех или иных решений) относительно сильные стороны и факторы нередко становятся слабыми. Вот почему для принятия решения об использовании таких преимуществ отводится очень мало времени.

Для достижения успеха (победы) в борьбе важно не только глубокое знание общих законов, но и проявленное внимание к деталям, умение ставить противника в трудное положение созданием нестандартной ситуации, понимание психологии мышления человека, который вынужден решать проблемы различного характера при постоянной нехватке времени.

Как видно из вышесказанного, качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов. Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства и “мозгового центра” предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение