Люди впереди стратегии, или дифференциация вознаграждения за труд. Вы в одном шаге от статей нашего журнала. Однако не торопитесь спуститься вниз данной страницы, где помещены ссылки на эти статьи. Как главный редактор журнала, я хотел бы прокомментировать несколько положений, которые легли в основу тех материалов, с которыми Вам предстоит познакомиться. Каждая организация борется за лучших работников. Однако системы стимулирования не всегда сконцентрированы на тех показателях трудовой деятельности, которые влияют на финансовые результаты. Открываются новые отрасли, которые более привлекательны, чем где Ваша компания ведет бизнес. Существует больше вакансий, чем опытных и грамотных работников. Таковы реалии сегодняшнего дня, вне зависимости от географического расположения Вашей компании. Их можно суммировать одним предложением: "Ваша компания нуждается в людях для достижения успеха!". Но можете ли Вы привлечь и удержать таких людей? Может быть кризис у ворот? Может быть, Ваша компания не имеет людей, которые в состоянии достичь тех целей, которые определены стратегическим планом на ближайшие полтора - два года, - нужные для успеха, роста или выживания. Может быть, проблема не так близко. Слабости на фоне сильных сторон, покрываемые фоном роста, проявляются только при замедлении развития. Очень легко найти успокаивающую себя причину, почему Вашей компании тяжело находить и удерживать таланты. Или почему трудно выявить и стимулировать те таланты, которые уже работают в Вашей организации. И очень легко (и дорого) выкинуть деньги на решение проблемы, ...

Кадровый консалтинг - кому он нужен?. Александр Литягин, Президент Кадрового Клуба. Зачем компании кадровый консалтинг?. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Руководители начинают осознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, постулировали своей целью в новом веке оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для российских компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, лидирующих на мировом рынке и обладающих в том числе максимально продвинутыми технологиями в области управления персоналом. В любой компании существуют политики по управлению персоналом, пусть даже неосознанные и не прописанные. Это четыре фундаментальных политики: в области отбора персонала, оплаты персонала, оценки эффективности работы сотрудников и развития персонала Технологии, не сформулированные однозначно и не оформленные документально, - это технологии здравого смысла, не требующие специальных знаний, образования, не учитывающие современный уровень развития социологии, психологии, статистики, практики и теории управления бизнесом. Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые могут частично противоречить ...

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Эльвира Осипова, директор по управлению персоналом ОАО <Телекомпания НТВ> (Москва). Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации. Заработная плата и иные виды материального стимулирования. Перечисленные факторы можно назвать основополагающими в процессе регулирования взаимоотношений в компании. Какова значимость каждого из них?. Брэнд компании. Недостаточно заявить о том, что мы используем корпоративный брэнд для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников организации. Смысл, вкладываемый в понятие "корпоративный брэнд", достаточно ясен всем. Вместе с тем немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников. Пример:. В одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения лидерских позиций на рынке. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем. Этот пример говорит либо о том, что стратегия компании не доведена до ключевых сотрудников, либо о том,  ...

Корпоративный ТМ: как организовать время сотрудника в рамках всей фирмы. Компания, 29. 11. 2004. Автор: Алла Богданова. Корпоративный тайм-менеджмент – это оптимизация времени всех сотрудников компании. В конечном итоге использование принципов ТМ на практике должно привести к повышению эффективности деятельности всей организации. Как добиться того, чтобы работники начали относиться ко времени по-новому?. Сотрудники одной российской компании имеют полное право, не читая, удалить полученное по электронной почте письмо генерального директора, если поле «Тема» не заполнено. В другой фирме сотрудники не имеют права отвлекать человека, на столе которого стоит красный флажок – он обозначает крайнюю степень занятости хозяина. Все это не новые методы борьбы с производственным стрессом, а правила корпоративного тайм-менеджмента (КТМ). Основное отличие корпоративного управления временем от обычного ТМ, инструментами которого уже несколько лет пытаются овладеть продвинутые менеджеры, в централизации его внедрения и обязательности. Централизация позволяет выработать единую понятийную систему, а обязательность не даст «отдельным элементам» нарушить принципы «новой жизни». «Например, в одной юридической компании, помимо дедлайна (срок сдачи проекта клиенту), было введено понятие redline, что означало крайний срок сдачи проекта внутри компании», – рассказывает Глеб Архангельский, гендиректор компании «Организация Времени». По мнению других консультантов, отличие корпоративного ТМ от персонального заключается во времени внедрения изменений, длительности обучения (не все ...

Менеджмент корпоративной культуры. В. И. Веретнов, Директор консалтинговой компания «Рабикон». Неопределенность в будущем заставляет менеджеров не реагировать на изменения внешней среды, а предупреждать их, используя при этом гибкую стратегию менеджмента корпоративной культуры. «Наибольшим вызовом для лидеров двадцать первого века будет проблема освобождение интеллекта своих организаций» Уоррен Беннис «Наша компания не отступно стремится иметь душу маленькой компании - и скорость маленькой компании – в теле нашей большой компании» Джек Уелш, СЕО GE. Эти две цитаты отображают проблемы и процессы современного менеджмента организационной культуры. Многие понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задаа существенно осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается снизить негативное влияние человеческого фактора?. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к ...

Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему. ФРЕД ЛЮТАНС профессор менеджмента, почетный президент Американской академии управления. Человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурентным преимуществом Как область менеджмента организационное поведение- это понимание, предвидение и управление поведением людей в рамках организаций Начало теории управления обычно связывается с основополагающей работой француза Анри Файоля, который в начале XXв. определил функции и принципы менеджмента. Параллельно в управленческой практике долго господствовали принципы научного менеджмента, разработанные пионером в этой области американцем Фредериком Тейлором. Конечно, оба признавали роль человеческого фактора на предприятии, но теория и практика, основывавшиеся на этих работах, во многом упрощали подход, а в некоторых случаях даже игнорировали важность понимания и эффективного управления поведением объединенных в организации людей. Сегодня общепризнано, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие “игровое поле” организаций в глобальной экономике. Сейчас, а особенно в XXIв., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важнейшее) направление в области менеджмента. Участие автора в становлении и развитии научных основ организационного поведения. Хотя  ...

Рынок кадрового ПО: взгляд из Иркутска. © Планета КИС 2000. © Римма Гутгарц. Компьютеризация кадровых служб с самых первых шагов автоматизации управленческой деятельности предприятия была в центре внимания. АСУ любого предприятия в 1960—1980 гг. всегда включала в себя подсистему управления кадрами (УК). Следовательно, автоматизацию кадровой деятельности никак нельзя считать нововведением. Именно для “АСУ-Кадров” разрабатывались первые автоматизированные запросные системы. Дело в том, что в отличие от других подразделений в кадровой службе большое место занимает процедура формирования справочных или отчетных документов по нерегламентированным, т. е. неизвестным заранее запросам. Поэтому алгоритм поиска должен иметь универсальный характер, обеспечивая выбор информации по любой совокупности поисковых признаков, которые могут не повторяться даже дважды. Анализ множества монографий по проблемам управления персоналом показал большое разнообразие подходов и методик, рекомендуемых для совершенствования процесса управления кадрами. Однако никто из авторов не рассматривает практические аспекты их применения, упорно обходя стороной компьютерные технологии, а ведь без них в современных условиях не может работать ни одно предприятие. С другой стороны, существует большое количество изданий, особенно периодических, освещающих различные аспекты информационных технологий и обсуждающих определенные функциональные программные продукты, в том числе и по управлению кадрами. Таким образом, наблюдается явное разобщение между специалистами из сферы фундаментальных исследований по ...

Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Модель современной системы материальной мотивации. Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (Рис. 1):. Рис. 1. Схема начисления ФОТ (материального стимулирования). Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:. Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т. д. ); Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы); Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, на схеме Рис. 1 не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к ...

Архитекторы смысла. Российские self-made компании нуждаются в идеологии. Она может оказаться их главным ресурсом в конкурентной борьбе. Дан Медовников, Евгений Савеленок. Деидеологизированные организации не в состоянии не только эффективно развиваться, но и долго существовать. Смерть организации идет по цепочке: идеология- психология- социальные отношения- технологический уровень. Сегодня философия российских компаний построена на лидере, но понятно, что в новых условиях управлять компанией авторитарным путем уже невозможно. И сейчас сложно. А будет просто невозможно. Саморазвивающаяся организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Экономика все в большей степени будет управляться системами идей. И в этом смысле деньги будут значить все меньше и меньше, превращаясь в ресурсы все более низких степеней. В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеологическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам "в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства". Пока мы занимались тотальной деидеологизацией, деловой Запад все внимательнее приглядывался к идеологии, этому пугающему феномену ...

Направления совершенствования рабочей мотивации. Лев КИРИЛЛОВ. Журнал БОСС. Существует афоризм, согласно которому успех работы организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни - демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”? Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “Мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос “Как вы мотивируете своих сотрудников?” ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат. Между тем в западном менеджменте “Мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения, ...