. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия. Чекун Игорь. В связи со становлением рыночных отношений в в последние годы появилось и стало активно развиваться новое научно-практическое направление - логистика. Это объясняется теми значительными результатами, которые были получены, благодаря применению логистического подхода в экономике развитых капиталистических стран. Логистика стала инструментом бизнеса таких известных корпораций как IBM, Proctor&Gamble, General Motors, Ford Motors, Johnson&Johnson и многие другие. В контексте данной статьи автором рассматриваются возможности концепции логистики по увеличению рентабельности и оптимизации производственного процесса и придания производимым товарам или услугам больших преимуществ по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Но прежде рассмотрим происхождение и трактовку самого термина логистика. Первоначальной областью использования логистики в древнее время было обоснование распределения продуктов. В первое тысячелетие нашей эры логистика стала применяться в военном деле. Тогда логистика решала задачи по снабжению армии оружием, боеприпасами, предметами питания, обмундированием, медикаментами, средствами транспорта, имуществом для устройства временного жилья. Как одна из военных наук, логистика существовала много веков. Ее широко применял Наполеон, существенно углубивший теоретико-методические основы логистики. В виде, развитом Наполеоном в начале XIX века, военная логистика использовалась почти до середины XX века. В годы второй мировой войны логистика применялась ...

Оптимизируем работу с контрагентами, или как заставить технологии приносить деньги. Владислав Никитин, Юрий Ткаченко, Константин Березин, Группа компаний «Юпитер». Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» (www. rcb. ru). В этой статье рассказывается о том, что можно предпринять в работе с контрагентами с целью достижения максимальной эффективности взаимодействия. Метод объединяет технику управленческого учета и достижения информационных технологий. КАК ЭТО БЫЛО ОРГАНИЗОВАНО У ФОРДА. Первое упоминание об этом методе, которое мы нашли, — описание реорганизации службы оплаты поставок Ford Motors Company в начале 80-х годов. В этой службе у Форда было занято 500 человек. В то же время с аналогичной работой в компании Mazda справлялись 5 человек. С учетом того что размеры производства у Форда были в 20 раз больше, получалось, что служба по оплате поставок должна составлять около 100 человек! При этом даже с избыточным числом работников допускалось много ошибок в оформлении документов. Сначала руководство Форда достигло следующих договоренностей с поставщиками:. Оплата производилась после получения товара. Оплачивался не конкретный заказ, а просто периодически гасилась задолженность Форда перед поставщиками. Ликвидировался такой документ, как счет на оплату (invoice). Была реорганизована автоматизированная система учета. Вместо 14 информационных элементов стало использоваться 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества. Работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой данных о ...

Знания и технология. 19. 02. 1999 Computerworld, #07/1999. Фолкер Барент: "Знание не является знанием как таковым, пока сотрудник не поделился им с другими!". Свой взгляд на проблему соотношения человеческого и технологического факторов в управлении знаниями излагает Фолкер Барент, менеджер компании Lotus Consulting по консалтинговым проектам в регионе Центральной Европы и России. В какой степени система управления знаниями способствовала успеху Lotus?. С самого начала эта методология была важной частью организации внутренней работы Lotus. Без управления знаниями (правда, тогда оно еще так не называлось) и продуктов, которые его поддерживают, мы потерпели бы неудачу на рынке. Эффективного использования знаний персонала можно добиться путем совершенствования совместной работы людей для достижения общих целей. Этот подход полностью соответствует нашей философии, которая всегда основывалась и будет основываться на обеспечении людей средствами коммуникации и на поддержке групповой работы. В чем причины возможных неудач компаний, разрабатывающих ПО для управления знаниями?. На мой взгляд, это вызвано тем, что некоторые пытаются продавать продукты с гораздо более узким кругом функций. В результате потребитель оказался разочарован, поскольку он рассчитывал получить полное решение в области управления знаниями, а не отдельную его часть. Какие методы использует компания для стимулирования сотрудников к более интенсивному обмену информацией? Как компания оценивает степень участия в этом процессе конкретных сотрудников?. Это довольно сложный вопрос. Я могу ...

Системы управления бизнес процессами и корпоративная культура. Сергей Рубцов. PC Week/RE, № 46, 47, 48. Сегодня ERP-MRP системы и системы управления знаниями стали символами зарождения новой корпоративной культуры. Базовыми технологиями для них являются объектно-ориентированное программирование и стандартные инструменты управления базами данных. Симбиоз последних обеспечивает наиболее экономичный режим разработки систем. Однако, достигаемая эффективность конструкторских работ приходит в противоречие с ожиданиями потребителя. Предлагаемые системы не могут быть доработаны или настроены на нужды организации со скоростью, адекватной скорости проведения организационных изменений. Они часто выступают тормозом развития организаций. Это обстоятельство диктует потребность рынка в иных базовых технологиях разработки систем. Разработчики ERP-MRP систем, сталкиваясь с бизнес-процессами, которые еще не стандартизованы, но являются критически важными для организаций, уже сегодня вынуждены внедрять иные технологии. Мы видим, как давно известная концепция гибридных экспертных систем (ЭС) расширяет сферу своего влияния. Можно констатировать свершившийся факт, что современный этап развития ERP-MRP систем характеризуется тенденцией вытеснения «традиционных» технологий разработки новыми технологиями, основанными на управлении знаниями. Функциональность, методология и самоорганизация. Культура организации концентрированно выражается в способе ее самоорганизации. Чем совершеннее этот способ, тем больше шансов у организации на выживание. Одним из возможных взглядов на ...

Базовые понятия Knowledge Management. Сергей Арсентьев, аспирант кафедры МиОП, СПбГИЭА. Введение. Knowledge Management (управление знаниями) - новая область менеджмента, сфокусированная на процессах и людях, вовлеченных в создание, распространение и оценку знаний, необходимых для реализации бизнес-стратегий. Признаки необходимости внедрения Knowledge Management ( KM ) :. Люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе Мы не знаем, что нам известно Неизвестно, кто чем занят Происходит потеря опыта Очевиден потенциал для принятия более оптимальных решений. Классификация знаний. Знания, которыми располагает компания, делятся на реально доступные и потенциально доступные. Также у компании есть "слепые пятна" в знаниях. ЕСТЬ НЕТ ИЗВЕСТНО Реально доступное Знание Вы информированы о том, что располагаете этим знанием Известные слепые пятна Вы информированы о том, что НЕ располагаете этим знанием НЕИЗВЕСТНО Потенц. доступное Знание Вы располагаете этим знанием, однако не информированы об этом Неизвестные слепые пятна Вы не располагаете этим знанием и не информированы об этом. Эффективный KM включает в себя :. Организацию обмена знаниями внутри персонала компании, направленную на оптимизицию выполнения бизнес-процессов. Поиск информации о ранее неизвестных областях знаний, локализацию самих знаний и их добавление к известной информации. Идентификация "слепых пятен" Внедрение средств автоматизации таких как навигация, базы знаний, фильтры, добыча данных (data mining) для организации обмена знаниями Результаты внедрения KM : ...

Проведение интервью по методу McKinsey. Перевод: Михаил Иванов, Михаил Фербер. Данный материал представляет собой первую главу «Проведение интервью» из книги Итана Расиела «Метод McKinsey». Подробнее о книге можно узнать здесь. 1. 1. Об интервьюировании в McKinsey. В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть кто-то, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют знания и опыт своих клиентов. Проведение интервью – настолько важная часть процесса работы над разрешением проблем в McKinsey, что она заслуживает отдельной главы. Вы можете многое почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий, но чтобы досконально узнать организацию, вы должны задавать вопросы и получать ответы от людей, работающих на передовой. Интервьюирование требует своих специфических навыков, и очень немногие ими обладают. Вам может показаться, что техника интервьюирования от McKinsey будет полезна только для консультантов, которым часто приходится работать в незнакомых для них областях, и мало полезна для управленцев, находящихся в более стабильном положении. Я бы не согласился с таким замечанием. В сегодняшнем деловом мире не важно, какое положение вы занимаете. Все, начиная от самого младшего менеджера и кончая старшим вице-президентом, могут ...

К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ или в поисках новой модели управления в машиностроении. Кадыев Тимур, Директор по стратегическому и организационному развитию, Группа компаний "СОК" (Самара)Подобно ситуации, описанной в пословице "маленькие дети - маленькие проблемы, большие дети - большие проблемы", проблемы сложных производственных систем, состоящих из нескольких предприятий, требуют поиска сложных, комплексных решений. Еще вчера фокус управленческих решений находился на уровне отдельного предприятия. По своему классу это были решения, в управленческом смысле относящиеся к антикризисному управлению. Установить контроль над финансовыми потоками, "увести" активы от расхищения и от перспективы потенциального банкротства, снизить затраты через снижение запасов, установить контроль над взаимоотношениями с поставщиками и потребителями, очистив их от подставных посредников - таковы были основные задачи менеджеров большинства предприятий машиностроения. Если в наиболее "продвинутых" сырьевых отраслях за счет внешних консультантов (если называть все своими именами) и "лишних" денег такие решения как аутсорсинг (выделение вспомогательных подразделений на сторону), технологический и управленческий реинжиниринг, автоматизация систем учета и планирования, - считаются пройденным этапом, то в машиностроении это предмет ломания копий. Кроме того, привлечение "мозгов" со стороны, несущих с собой новые идеи и новый опыт, привело к росту квалификации менеджеров, прежде всего, среднего звена. Уровень сегодняшних проблем в этих ...

Аудит внутреннего маркетинга методом анализа "важность-исполнение". Маркетинг в России и за рубежом. партнер ИКД "Носорог". Новаторов Э. В. Ph. D., доцент кафедры управления. С. -Петербургского университета профсоюзов. Концепция внутреннего маркетинга. Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как "внутрикорпоративный маркетинг", является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т. е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей [1, 2]. Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, ...

Что значит управление знаниями?. Питер Коффи. Как склад не является системой управления запасами, так и репозиторий данных, даже если он хранит разнородные объекты или имеет аналитические инструменты, — это еще не система управления знаниями. Когда ИТ-производитель простую систему хранения составных документов снабжает ярлыком “Управление знаниями”, как делает корпорация Microsoft в своем продукте под кодовым названием Tahoe, это дезориентирует корпоративных ИТ-менеджеров, планирующих создать настоящую систему управления знаниями и получить от нее максимальную отдачу. Поскольку знания — единственный вид имущества, который не поддается быстрому тиражированию, то при стратегическом ИТ-планировании необходимо выделить собственно предмет знаний и отработать процессы их использования. Фундаментом остается база данных, однако даже информация о регистрации транзакций должна рассматриваться как источник знаний. Времена широких распродаж ушли в прошлое, и для успеха будущих маркетинговых программ важно знать пол, возраст и стиль одежды покупателя. Кассовый терминал может предлагать выбор из простых меню, которые позволят, например, персоналу торгового предприятия ненавязчиво собирать такого рода информацию. Уровень знаний поверх базы данных — это пул бизнес-правил, таких, как политика кредитования или вопросы возобновления товарно-материальных запасов. Многоуровневая технология на базе объектов дает возможность совместно использовать такую логику многим разным бизнес-подразделениям, что ускоряет решение задач по изменению политики в ответ на новые условия ...

Управление знаниями - Рондо каприччиозо планетарного масштаба. Елена Монахова, Андрей Бочкарев, Алексей Лукомский, Александр Майоров. То, что мы знаем, - ограничено,. а то, чего мы не знаем, - бесконечно. П. Лаплас. Управление знаниями - столь устрашающая по своей глубине область, что даже подступаться к ней в одиночку было бы глупо. "А что, собственно, нового вы собираетесь здесь сказать? - с изумлением вскидывали на нас взоры рыночные эксперты, специализирующиеся на этой теме. - Практически все уже изложено: об управлении знаниями издаются тома литературы, множатся Web-сайты, несколько десятилетий кряду ведутся исследования в научных лабораториях, и конца-краю этому процессу не видно". Честно признаемся: мы не собираемся открывать америк и изобретать велосипедов. И без нас уже сказано много всего разного. Чего бы нам хотелось - так это вместе с читательской аудиторией привести в порядок сложившиеся представления об этой сфере, обладающей объяснимой притягательностью: ведь кто всерьез научится управлять человеческими знаниями, тот, по сути, будет управлять миром. При всей претенциозности этого утверждения оно не так уж далеко от истины, если хорошенько подумать. При подготовке статьи квартет перечисленных авторов видел свою задачу прежде всего в том, чтобы хотя бы пунктирно обрисовать контуры обширнейшей области управления знаниями, сфокусировав внимание на наиболее проработанных ее прикладных аспектах. Так что наше повествование будет подобно свободной по построению музыкальной пьесе капризного, изменчивого характера - с запевом, ...